29.04.2010

Кайдзен - японская производственная философия, впервые примененная автогигантом Toyota и направленная на непрерывное улучшение всех процессов в компании. Улучшить – значит, в первую очередь, отказаться от всего лишнего и неэффективного, что есть в работе. Кайдзен можно применять на любом уровне: начиная с оптимальной организации рабочих мест в офисе и на производстве и заканчивая выстраиванием продуманной системы стратегических целей бизнеса. Об опыте применения японских идей в одной из крупнейших российских компаний рассказывает Павел Белкин, начальник департамента финансового и экономического планирования «РусГидро».

Расскажите немного о вашем опыте работы в «РусГидро» и о том, как компания пришла к идее внедрения философии Кайдзен.

В структуре «РусГидро» я работаю с 2001 года. До перехода в московский офис работал на Саяно-Шушенской ГЭС – на позиции начальника планово-экономического отдела. После создания «РусГидро» меня пригласили на должность заместителя начальника финансового департамента, позднее я стал руководителем этого отдела.

Прежде чем говорить о том, как мы пришли к философии Кайдзен и бережливого производства, надо, наверное, сказать несколько слов об особенностях бизнеса компании, поскольку именно они подтолкнули нас к поиску новых методов повышения эффективности. «РусГидро» – компания, регулируемая государством, и регулирующие органы постоянно предъявляли требования по сокращению издержек, так как до 2008 года тариф формировался по формуле «затраты плюс». С 2008 года компания перешла на метод индексирования при формировании тарифа, но задача снижения издержек осталась приоритетной. То есть, мы постоянно искали пути возможного сокращения затрат, и эта задача традиционно относилась к сфере компетенций финансового департамента.

Надо сказать, что различные программы по сокращению издержек в гидрогенерации вырабатывались еще в РАО «ЕЭС» начиная с 2005 года, и обычно эти программы заканчивались простым урезанием бюджетов затрат, сокращением численности персонала. В какой-то момент стало понятно, что такой «хирургический» подход исчерпал свои возможности, и надо искать другие инструменты управления, которые позволили бы компании не только снизить затраты, но и повлиять на эффективность компании – добиться повышения производительности, улучшить качество предоставляемых услуг. Кроме того, в наш адрес нередко звучали упреки в неэффективном управлении активами: мол, государство – не самый эффективный собственник, и частные компании куда активнее осваивают современные технологии управления. В качестве примера эффективного управления приводили, в частности, опыт алюминиевой промышленности, где «Русал» добилась впечатляющих результатов именно за счет внедрения методов Кайдзен.

Методы Кайдзен применяются в разных отраслях – от производства до сферы услуг. Проводился ли анализ существующего опыта?

Да, мы проанализировали различные методики повышения эффективности, в том числе и те, которые используются в зарубежных энергетических компаниях, и выяснили, что Кайдзен достаточно широко применяется во многих отраслях промышленности и приводит к положительным результатам. Что касается энергетического сектора, то Кайдзен с 2006 года внедряется в компании EON, есть также пример применения в российской энергетике – не так давно проект по внедрению этой философии стартовал в «Росатоме».

Внимательнее присмотревшись к Кайдзену, мы поняли, что это как раз та философия, которая рассчитана на повышение эффективности всех внутренних процессов компании. Причем результат достижим без значительных инвестиционных затрат, что также было немаловажным фактором: свободные инвестиционные ресурсы компании ограничены, поскольку «РусГидро» реализует множество финансовоемких проектов – строительство новых станций, техническое перевооружение действующих мощностей и т.д.

Были и сомнения, которые касались в первую очередь того, возможно ли применение японской методики на российской почве. В основе Кайдзен лежит совершенно другой менталитет, складывавшийся столетиями и принципиально отличающийся от российского. Под вопросом была и применимость методов Кайдзен в гидроэнергетике. Проекты в EON и «Росатоме», конечно, были мотивирующим примером, однако в этих компаниях Кайдзен только начинает применяться, и о каких-то серьезных результатах говорить пока рано.

С чего начался проект внедрения методов Кайдзен в «РусГидро»?

Поскольку уровень неопределенности был высок, мы приняли решение запустить пилотный проект – опробовать некоторые инструменты Кайдзен на Саратовской ГЭС, а заодно – в подразделениях исполнительного аппарата «РусГидро». В качестве консультантов в этих проектах участвовала компания «Центр Оргпром» – одна из лидирующих компаний в области внедрения методов Кайдзен и бережливого производства, имеющая опыт сотрудничества с такими крупными предприятиями, как «КАМАЗ», «Русал», «Корпорация «Иркут» и ВСМПО-АВИСМА. Еще до начала пилотных проектов специалисты «Центр Оргпрома» на протяжении недели работали с небольшой группой технического персонала Саратовской ГЭС – учили сотрудников станции выявлять и анализировать существующие неэффективные процессы, искать пути устранения выявленных проблем. За одну эту неделю родилось 49 предложений по способам повышения эффективности, и все они касались узкого участка работ: на станции часто выходил из строя один из узлов оборудования, и сотрудники ГЭС сосредоточились на том, как понизить частоту возникновения неполадок и повысить эффективность ремонтных работ. Оценочный экономический эффект от применения полученных предложений оценивался в 3 миллиона рублей в год. Думаю, это очень неплохой результат для одной недели точечного применения Кайдзен. Кроме того, директор станции и главный инженер, первоначально воспринимавшие новую философию без особого оптимизма, поменяли свое мнение о Кайдзене – после одной недели эксперимента они пришли к выводу, что идеи бережливого производства, безусловно, дадут положительный эффект.

Интересно, что под эффектом директор и инженер понимали разные вещи. Директор увидел положительный эффект в том, что у людей повысилась мотивация, которая у рядового сотрудника многоуровневого крупного предприятия, как правило, невелика. Главный инженер оценил другой аспект Кайдзена – возможность получить и систематизировать действенные предложения по повышению эффективности, увеличить надежность оборудования, избежать лишних ремонтов и стандартизировать технические процессы.

Итоги этого «десанта» были представлены руководству «РусГидро». Кроме того, консультантами был проведен однодневный семинар, целью которого было ознакомить топ-менеджмент «РусГидро» с основами философии Кайдзен. Только после этого было принято решение о начале более масштабных пилотных проектов. По результатам эксперимента предполагалось оценить, стоит ли распространять методы Кайдзен на все станции, входящие в структуру «Русгидро».

Расскажите о пилотных проектах: в чем была их цель, какие навыки получили сотрудники Саратовской ГЭС?

Пилотный проект на Саратовской ГЭС длился 9 месяцев, и был разделен на несколько подпроектов, охватывавших процессы технического обслуживания и ремонта оборудования. Всего было выбрано три процесса, которые предстояло усовершенствовать методами Кайдзен: совмещение работ по обслуживанию ЩКА (щеточно-контактных аппаратов) с другими работами по ТО, перераспределение работ по договорам технического обслуживания и ремонта с последующей разработкой регламента взаимодействия с подрядчиком, создание комплексной службы сервиса.

Ежемесячно на протяжении двух недель проходило обучение, проводились семинары, затем следовал этап практического применения методов Кайдзен. На протяжении 9 месяцев изучались многие инструменты этой системы, начиная с навыков целеполагания. Разворот целей – один из основных элементов Кайдзен, предполагающий создание такой системы целей, которая связывает задачи рядового сотрудника со стратегическими целями всей компании. Сначала формулировались общие цели филиала, затем – цели функциональных департаментов станции, далее детализация доходила до уровня подразделения и отдельных его сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, что он делает, и как это влияет на результаты деятельности всей компании. Этот принцип касается и высшего руководства станции – вовлеченность топ-менеджмента в проект является необходимым условием успеха. Процесс применения навыков бережливого производства на Саратовской ГЭС «буксовал» до тех пор, пока директор станции не начал активно участвовать в тренингах.

Участники проекта под руководством консультантов изучали существующие проблемы, виды потерь, пути анализа и устранения неэффективностей. Методы Кайдзен позволяют составить точную карту для любого внутреннего процесса компании, выявить и устранить существующие недостатки, избавиться от действий, не создающих ценности ни для компании, ни для конечного потребителя. Собственно на этом – на устранении потерь и была сосредоточена вся команда проекта. Обучение коснулось руководителей и ключевых сотрудников технических подразделений станции, всего в проекте участвовало около 20 человек, работающих на ГЭС. Кроме того, на добровольных условиях мы задействовали в тренингах и сотрудников компаний-подрядчиков, выполняющих ремонтные работы на Саратовской ГЭС.

Насколько легко участники проекта воспринимали идеи японской философии эффективности?

Поначалу люди относятся к этому, как и к любой инициативе руководства: надо – значит, надо. Все рассчитывают на то, что вот сейчас консультанты расскажут нам, что делать, мы сделаем, отчитаемся и пойдем работать дальше. Но потом выясняется, что консультанты не говорят, что делать, а только дают методы, с помощью которых можно повысить эффективность на всех уровнях, но применять эти методы нужно самостоятельно: самим формулировать цели различных уровней, самим находить неоптимально организованные процессы, самим решать, как их оптимизировать. Кайдзен – это, в первую очередь, ломка сознания. Выделить какой-то определенный момент, когда начинает меняться сознание сотрудника, невозможно – это происходит постепенно, медленно, с преодолением инертности мышления. По собственному опыту могу сказать, что со временем я начал как бы «автоматически» замечать неэффективности в своей работе и работе своих подчиненных, и это начало приносить дискомфорт, подталкивать к улучшениям.

После того, как пилотные проекты на Саратовской ГЭС и в исполнительном аппарате «РусГидро» был завершены, сотрудники, непосредственно участвовавшие в обучении, стали самостоятельными агентами изменений – по сути, мы сами теперь превратились в тренеров, распространяющих идеи Кайдзен. Конечно, должна быть и система материальной мотивации – необходимо выстроить систему поощрений для сотрудников, представляющих свои предложения по улучшению деятельности компании. На Саратовской ГЭС такой механизм мотивации действует уже сейчас.

Расскажите подробнее о том, как происходило обучение методам Кайдзен в исполнительном аппарате «РусГидро».

В исполнительном аппарате экспериментальной площадкой стал, как нетрудно догадаться, финансовый отдел. В качестве отдельного процесса, который мы старались улучшить на уровне исполнительного аппарата «РусГидро», было выбрано договорное обслуживание организации. Создав так называемую карту процесса, мы увидели, что при заключении договоров некоторые функции дублируются на различных этапах, от каких-то действий можно в принципе отказаться, сократив тем самым время согласования договоров. В итоге процесс заключения договоров был усовершенствован и занимает меньше времени, не говоря уже о том, что специалистов финансового отдела удалось освободить от лишней рутинной работы за счет устранения дублирования функций.

Кроме того, каждый сотрудник нашел в своей работе локальную точку применения методов Кайдзен. Так, одной из сотрудниц бухгалтерии удалось оптимизировать процесс закрытия отчетного периода. Причем оптимизация коснулась не только внутренней кухни бухгалтерии – в ИТ-отдел были представлены четкие предложения по изменению учетной системы. Теперь закрытие периодов требует меньшего числа проверок, заметно сократилось число ошибок. Если раньше в период закрытия бухгалтер нередко оставался на работе до полуночи, то теперь авральный режим ушел в прошлое – работа в эти сроки мало отличается от работы по нормальному графику.

Отдельно хочу упомянуть систему «5С», позволяющую рационально организовать рабочее место и на производстве, и в офисе. Это пять простых шагов: сортировать, создавать свои места для всего необходимого, содержать в чистоте, стандартизировать, соблюдать стандарт и совершенствовать его. При кажущейся простоте опыт применения «5С» оказался довольно болезненным. Даже если сотрудник думал, что его рабочее место организовано рационально, то при первом же рассмотрении оказывалось, что на столе или в шкафу с инструментами полно лишних предметов.

Обучение системе «5С» начиналось с пятнадцатиминутной вводной о том, как и что делать. В качестве примеров консультанты демонстрировали фотографии рабочих мест «до» и «после» применения пяти шагов, о которых я упомянул. В состоянии «до» рабочее место бухгалтера выглядело как заваленный бумагами стол, в состоянии «после» – всего несколько документов на столе, все четко организовано. А дальше группа под руководством тренера идет на рабочее место и пытается оценить все предметы по степени их необходимости: то, что используется каждый день, оказывается в зоне быстрого доступа, раз в неделю – отправляется в ящик стола, раз в месяц – на полку. Если документ используется реже, чем раз в месяц, то его надо отправить в архив. Следующий шаг – обязательная визуализация «идеального» состояния рабочего места. В офисе мы просто фотографировали рабочие столы и дальше старались поддерживать именно такой порядок.

Применение принципа 5S дало быстрый и измеримый результат: если раньше на поиск нужного документа уходило больше 10 минут, то теперь – меньше минуты. Кроме того, мы из двух комнат выгребли две огромных коробки разной канцелярии – можно было еще полгода работать на этих запасах, не заказывая новых карандашей и ручек, еще каких-то предметов.

То же самое происходило на Саратовской ГЭС, только вместо документов там были инструменты, запасные части и т.д. Визуализация на производстве заключалась в том, что инструменты обводили контурами – всегда ясно, какого инструмента не хватает, что лежит не на своем месте. Один из подрядчиков, участвовавших в саратовском проекте, рассказал, что когда начали применять «5С», удалось на 70% сократить количество инвентаря ремонтного рабочего. Проще говоря, семь гаечных ключей из десяти – это либо совсем ненужный инструмент, либо запасной, либо сломанный, но все равно лежащий на рабочем месте.

Какова дальнейшая судьба Кайдзен в «РусГидро»?

Результаты пилотных проектов были представлены правлению компанию. Оценивался и денежный эффект и другие количественные параметры. Правление приняло принципиальное решение о том, что следует разработать программу распространения методов Кайдзен на всех станциях «РусГидро». Эта программа была готова к лету 2009 года и предполагала внедрение основ бережливого производства еще на пяти станциях «РусГидро», на нескольких ремонтных предприятиях, а с 2010 года планировалось применять освоенные методики на одной из строящихся ГЭС. Дело в том, что опыт применения Кайдзен в строительстве дает ошеломляющие результаты – есть статистически подтвержденные данные о том, что срок строительства в некоторых случаях удается сократить на треть. Для гидроэнергетики, где станции строятся не один год, такое сокращение сроков дало бы огромный экономический эффект. К сожалению, пока эти планы остаются нереализованными: после инцидента на Саяно-Шушенской ГЭС все усилия компании сосредоточены на устранении последствий той аварии, произошла смена руководства, и новый менеджмент пока занят анализом хозяйственной деятельности «РусГидро». Распространение идей Кайдзен приостановлено, но думаю, что после решения наиболее насущных проблем, новый менеджмент «РусГидро» вернется к проекту.

Александр Зубанов

Система предложений

Система предложений - неотъемлемая часть кайдзен для индивида. Чтобы сделать ее динамичной, высшему менеджменту нужен тщательно продуманный план.

Все знают, что первые представления о статистическом контроле качества и его значении для управления японцы получили в послевоенный период благодаря таким первопроходцам, как Деминг и Джуран. Менее известен тот факт, что система предложений была завезена в Японию примерно в то же время TWI (Training Within Industries) и ВВС (Военно-воздушными силами) США. Кроме того, многие японские менеджеры, которые побывали в США сразу после войны, узнали об этом новшестве и стали применять его в своих компаниях.

Система предложений по-американски вскоре уступила место японской интерпретации. В то время как в американском подходе делался акцент на экономической выгоде от предложения, а в качестве поощрения использовалось денежное вознаграждение, в Японии основное внимание уделялось позитивным изменения в отношении к труду и росту заинтересованности в общем деле. С годами в японской системе сформировались два направления: индивидуальные предложения и групповые предложения, включающие те, которые подают кружки КК, JK-группы (дзисю канри, или самоуправление), группы НД (нуль дефектов) и прочие.

Система предложений сегодня действует в большинстве крупных производственных компаний и примерно в половине мелких и средних фирм. По данным Japan Relations Association, основными объектами при подаче предложений в японских компаниях служат (по убыванию):

Улучшения в собственной работе;

Экономия энергии, сырья и иных ресурсов;

Улучшение условий труда;

Совершенствование оборудования и процессов;

Совершенствование инструментов и приспособлений;

Совершенствование работы в офисе;

Повышение качества продукции;

Идеи создания новых видов продукции;

Сервис и построение отношений с клиентами;

По количеству поданных предложений первое место среди японских компаний занимает Matsushita, где их число в 1985 г. превысило 6 миллионов. Рекордное количество предложений, поданных в одной организации в течение года одним человеком, составляло 16821. Пять лет подряд компанией номер один по числу предложений оставалась Hitachi, пока в 1985 г. ее не опередила Matsushita, и Hitachi, где было подано 4,6 миллиона предложений, оказалась на втором месте. Без тени смущения ее руководство заявило: это произошло потому, что в компании стали уделять первоочередное внимание не количеству, а качеству предложений.

Кэндзиро Ямада, директор-распорядитель Japan Human Relations Association, говорит, что система предложений обычно проходит три этапа. На первом менеджмент должен помочь сотрудникам подавать идеи, пусть самые простые, по улучшению методов своей работы и цеха. Это поможет людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу. На втором этапе менеджмент должен сделать акцент на обучении сотрудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки. И лишь на третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, менеджмент может поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений.

Руководители должны понимать, что для внедрения этой системы потребуется от пяти до десяти лет. Ямада отмечает, что проблемы, с которыми сталкивается большинство западных компаний, обычно связаны с тем, что их лидеры пытаются пропустить один или даже два этапа и одним прыжком перейти к третьему.

По словам Ямада, среднее число предложений, подаваемых одним рабочим в течение года, до середины 1950-х гг. составляло около пяти, а затем резко возросло в частном секторе до 19. Столь существенное увеличение было вызвано двумя обстоятельствами. Во-первых, система предложений стала сочетаться с работой малых групп. Во-вторых, мастеров наделили полномочиями по рассмотрению и внедрению предложений рабочих.

Сегодня большая часть предложений, имеющих экономический эффект, исходит от групп, в то время как идеи отдельных людей служат моральным стимулом и источником поучительного и полезного опыта. Ямада убежден, что число предложений выше там, где есть четкие инструкции и где рабочий не выкладывается на работе в полную меру своих сил и возможностей. Иными словами, предложения помогают ликвидировать разрыв между способностями человека и выполняемой работой. Следовательно, они свидетельствуют о том, что квалификация сотрудника выше, чем требует его работа.

Система предложений не только помогает сформировать кайдзен-мыш-ление, но и дает людям возможность высказать свои мысли мастеру и обсудить их друг с другом. В то же время она позволяет менеджменту помочь рабочим решать проблемы. Таким образом, система предложений открывает прекрасные перспективы как для обмена информацией с начальством и товарищами по работе в цехе, так и для саморазвития сотрудника. Вообще говоря, японским менеджерам по сравнению с их коллегами на Западе предоставлена большая свобода действий в отношении внедрения предложений подчиненных. Они готовы поддерживать изменение, если оно поможет решению одной из следующих задач:

Упрощению работы;

Ликвидации тяжелого, нудного, монотонного труда;

Устранению помех в работе;

Повышению безопасности;

Повышению производительности;

Повышению качества продукции;

Экономии времени и снижению затрат.

Такой подход резко отличается от позиции западного менеджера, озабоченного исключительно затратами на внедрение предложения и его экономической окупаемостью.

ПРИМЕР AISIN-WARNER

«Заинтересованное участие в программе подачи предложений, - говорит управляющий директор Aisin-Warner Харуки Сугихара, - заставляет каждого рабочего сознательно относиться к проблемам и помогает ему лучше выполнять свою работу». По словам Сугихара, менеджмент должен поощрять участие рабочих, предлагая им, не смущаясь, вносить любые предложения, внедрение которых не требует больших затрат. Поскольку большинство сотрудников не привыкли излагать свои соображения письменно, следует научить их заполнять специальную форму для подачи предложений и позаботиться о том, чтобы эта процедура стала для них привычной. В компании Aisin-Warner, которая производит авто матические трансмиссии, гидротрансформаторы и повышающие передачи, в 1982 г. среднее число предложений, по данных одним рабочим, составило 127. Это значит, что в компании в целом было подано 223986 предложений, причем 99 % из них внедрены на рабочих местах. Это превышает среднее значение по стране, которое составляет 76 %. В 1982 г. предложения, поданные рабочими Aisin-Warner, касались следующих проблем:

снижения трудозатрат в человеко-часах - 39 %;

повышения качества - 10,6 %;

повышения безопасности - 10,5 %;

совершенствования оборудования и его эксплуатации - 8,4 %;

условий труда и гигиены - 7,6 %;

экономии сырья - 3,9 %;

совершенствования работы в офисе - 1,7 %;

прочего - 18,6 %.

Если предложение рабочего нельзя внедрить, руководство сразу объясняет причину отказа. Основные категории «предложений», которые не подлежат рассмотрению, включают: жалобы на начальство или претензии к нему, возвращение к проблемам, которые уже решены, или повторное внесение уже внедренных нововведений, констатация общеизвестных фактов, описание популярных методик, банальности и аксиомы. Менеджмент возлагает на бригадиров ответственность за то, чтобы они поощряли рабочих на подачу предложений в соответствии с программой, разработанной руководством. Эта ответственность, в свою очередь, по вертикали распространяется на мастера, руководителя бригадиров (начальника участка - section chief) и так далее. Менеджмент Aisin-Warner понимает, что такая система не может быть эффективной, если бригадиры не настроены приобщать к ней тех, кто трудится под их началом. Поэтому каждый бригадир учитывает число предложений, поданных в его бригаде. Существует даже соревнование, какой коллектив подаст больше идей, и часто бригадир лично консультирует наименее активных рабочих.

Менеджмент поощряет подачу как индивидуальных, так и групповых предложений, и сегодня в Aisin-Warner первые составляют более половины от общего числа. Если у сотрудника появилось предложение, он заполняет бланк, который всегда имеется на рабочем месте, и опускает в ящик. Ему не надо отдавать его бригадиру лично. Прежде чем принимается решение о том, подлежит ли данное предложение внедрению, оно обычно проходит две стадии рецензирования. На первой оценку дает группа бригадиров и персонала на рабочем месте, а на второй - группа менеджеров подразделений и начальников участков.

По мере того как число предложений растет, менеджменту становится все труднее анализировать их, принимать связанные с ними решения и сразу сообщать о результатах рассмотрения авторам. Понимая, как важно для поддержания заинтересованности сотрудников не затягивать время изучения предложений, в 1978 г., когда этот процесс стал занимать два-три месяца, Aisin-Warner перешла на их компьютерную обработку.

Поданное предложение немедленно проходит предварительную рецензию. За предложения, доход от которых в соответствии с этой оценкой составляет менее?3000 (около $12), рабочий получает награду в течение недели после подачи. Если выгода от предложения составляет сумму, превышающую?3000, оно передается на вторую рецензию, и рабочий получает вознаграждение в течение месяца после его подачи. Все предложения обрабатываются на компьютере, что позволяет рассчитать размер выплачиваемой премии. На рис. 4.4 представлена форма для подачи предложения, которая используется в Aisin-Warner. Предложение оценивается сначала по общему числу очков, определяемому по следующей схеме.

Заметьте, что при оценке используются как П-критерии, так и Р-критерии, и каждому критерию присвоено численное значение, определяющее его значимость для менеджмента.

Затем общее число очков умножается на коэффициент, определяемый положением, значение которого колеблется в диапазоне от 1,1 до 0,3, как показано в форме для подачи предложения. В итоге присуждается та или иная сумма воз-награждения. Ниже в таблице представлены виды вознаграждения, очки и сумма.

Если предложение подано производственным рабочим, сумма очков равна 40 и данное предложение имеет среднюю актуальность для рабочего места этого сотрудника, оценка в баллах умножается на 1,0. Если же точно такое же предложение подано лидером команды, очки будут умножаться на 0,7.

На Aisin-Warner время от времени проводятся кампании, в рамках которых поощряется подача предложений членами семей сотрудников. Они касаются различных домашних усовершенствований. Многие из них представляют собой восхитительные идеи, позволяющие сделать семейную жизнь более веселой и интересной. Во время проведения одной из таких кампаний всеобщее внимание привлекло предложение четырехлетней девочки, записанное ее мамой. Менеджмент награждает победителей, подавших наиболее удачные предложения, символическими призами, и их идеи демонстрируются в зале для собраний вместе с предложениями штатных сотрудников, чтобы остальные могли взять на вооружение эти семейные находки.

Еще одна особенность системы подачи предложений в Aisin-Warner - принятые к внедрению предложения распространяются по горизонтали на другие компании Aisin-группы, поставляющие продукцию Toyota Motor. Регулярно издается журнал Idea, в котором рассказывается о предложениях, сделанных в компаниях, входящих в Aisin-группу, и приводятся конкретные примеры улучшений и планы работ по внедрению. Кроме того, проводятся регулярные встречи представителей компаний Aisin-группы, на которых обсуждаются система подачи предложений (что дает возможность обменяться опытом) и субсидируемые группой мероприятия, например сбор идей для плакатов и лозунгов (что позволяет повысить сплоченность сотрудников).

Рис. 4.4. Форма для подачи предложения в Aisin-Warner.

Рис. 4.4 (окончание).

СИСТЕМА ПРЕДЛОЖЕНИЙ В КОМПАНИИ CANON

Как показано на структурной схеме производственной системы Canon, представленной в Приложении G, система предложений в комплексе с работой малых групп, мероприятиями под девизом «Наведи порядок в своем цехе», собраниями и отчетными заседаниями служит важным инструментом для решения задач, стоящих перед компанией. Система предложений Canon, помимо менеджеров, охватывает всех сотрудников и временных рабочих. Кроме того, поощряется подача совместных и групповых предложений.

Приветствуются любые предложения по совершенствованию рабочего места, независимо от того, относятся ли они непосредственно к цеху, в котором работает данный сотрудник, или нет. Отклоняются только предложения, перечисленные ниже.

1. Имеющие отношение к новой продукции (для этого у Canon существует отдельная программа подачи предложений).

2. По управлению персоналом и условиям труда.

3. Жалобы и претензии.

4. Касающиеся выполнения распоряжений начальства.

5. Сформулированные недостаточно четко или те, внедрение которых невозможно.

6. Плагиат.

В 1983 году сотрудники Canon подали 390000 предложений общей стоимостью?19,3 миллиарда ($84 миллиона). Общая сумма расходов на систему предложений составила?250 миллионов ($1,08 миллиона) и, таким образом, окупилась 77 раз. Ожидаемая экономия на 1983 г. - ?24 миллиарда ($100 миллионов). Однако следует заметить, что эффект от внедрения предложений отчасти перекрывается суммой намеченной экономии, поскольку две эти системы представляют собой разные подходы к ее достижению.

При подаче предложения сотрудник заполняет соответствующую форму (см. рис. 4.5), в которую можно внести до пяти предложений. Эта несложная анкета была принята в 1978 г. для упрощения процедуры, и после ее введения число поданных на одного человека предложений значительно увеличилось.

Бригадир рассматривает внесенное в форму предложение и, если оценивает его ниже категории Е, сразу принимает меры для внедрения. Часто оно вносится устно, а записывается и представляется уже после реализации. Поскольку нововведение касается работы цеха, бригадир сразу представляет значимость такого предложения. На следующий день или, самое позднее, через три дня бригадир подписывает форму и возвращает ее тому, кто подал предложение. Если новация относится к категории D или выше, рабочий заполняет еще одну форму, предназначенную для более перспективных предложений (см. рис. 4.6), и вновь подает ее на рассмотрение в комитет подразделения и комитет предприятия. Затем предложение передается в центральный комитет для оценки годового эффекта. Предложениями категории Е и ниже занимается комитет участка (подразделения).

Рис. 4.5. Форма для подачи предложения в Canon (упрощенный вариант).

Рис. 4.6. Форма для подачи предложения в Canon - для перспективных предложений (по улучшению работы).

Рис. 4.6 (окончание).

Денежное вознаграждение выплачивается в зависимости от категории предложения в следующем размере:

Даже если предложение отклонено, сотрудник получает премиальный купон стоимостью?150 (первоначально это соответствовало цене пачки сигарет), который он может отоварить в кооперативном магазине компании. Некоторым сотрудникам удается приобретать целые комплекты электроприборов, подавая ежегодно сотни предложений. Стремясь к тому, чтобы сотрудники принимали активное участие в программе подачи предложений, менеджеры и мастера в компании Canon руководствуются следующими принципами.

1. Всегда позитивно реагируйте на предложение по совершенствованию.

2. Помогайте рабочим писать ясно, давая им советы, полезные для их работы.

3. Старайтесь выявить даже малейшие неудобства для рабочих. (Для этого начальнику надо суметь найти общий язык с подчиненными.)

4. Делайте цель совершенно ясной. Например: сколько предложений нам нужно в этом месяце? Над чем (качество, безопасность и т. д.) нам следует работать сейчас?

5. Используйте соревнования и игры для повышения интереса, такие, как карты личных достижений.

6. Как можно быстрее внедряйте принятые предложения. Выдавайте награды до дня зарплаты.

Еще одна уникальная особенность системы предложений Canon - кумулятивная система вознаграждений. За каждое предложение человек получает определенное число очков, и ежегодно 20 сотрудников компании, набравших наибольшее их количество с момента введения системы предложений, награждаются Президентской премией в размере?300 000 ($1350) и золотой медалью. Поскольку она часто вручается одним и тем же новаторам, существует также Президентская премия по итогам года, и 30 человек, набравших максимум очков за год, получают по?100000 ($450) и серебряные медали.

Каждому сотруднику вручают специальный блокнот Canon, представляющий собой карманное издание на 55 страницах, где рассказывается о производственной системе компании, кратко излагаются цели кайдзен и описывается система вознаграждений. В нем есть специальные страницы, озаглавленные: «Мое саморазвитие: задачи, методы, инструменты и инвестиции», которые заполняет сам рабочий. Более подробные сведения о производственной системе Canon, способствующей кайдзен, даны в Приложении G.