Мы вновь возвращаемся к вопросу организационного структурирования проектной деятельности. На этот раз нам предстоит более детально изучить вопрос, как проектная структура управления может быть интегрирована в оргструктуру всей компании, являющейся проектоустроителем. Предлагается детально рассмотреть достоинства и недостатки возможных организационных моделей такой интеграции, определить факторы, влияющие на выбор наиболее подходящего варианта для доминирующей культуры и сложившейся управленческой практики.

Участники проекта с позиции его организации

Организационную структуру часто называют жесткой декомпозицией системы властных полномочий в управляемой системе отношений. Но обладает ли проект чертами организационной единицы? Можно с уверенностью утверждать, что обладает, вне зависимости от того, в какую более общую систему властных связей она вписывается: функциональную, проектно-ориентированную или иную. Следует оговориться, что мы рассматриваем коммерческие организации, преодолевшие стадию «Детства» и прошедшие первые этапы «Юности». То есть речь идет о субъектах, ведущих достаточно масштабную деятельность и имеющих развитый регулярный менеджмент.

Организационной структурой в общей теории менеджмента называют такое устройство системы управления, которое характеризуется совокупностью выделяемых организационных единиц (должностных лиц и подразделений, ими руководимых). Помимо этого, в структуре выстраиваются линии властного взаимодействия от субъектов управления и взаимосвязи между структурными единицами как объектами управления.

Выделяются две группы организационных структур, вовлеченных в процесс регулирования проектной деятельности компании.

1. Постоянно действующие.
2. Временные.

К первой группе относится стратегический структурный уровень. Его именуют также уровнем высшего руководства организации. На этом плацдарме определяются стратегические цели деятельности, инвестиционная политика и тактика инвестиционных процессов. Происходит назначение кураторов проектов и утверждение их руководителей, выделяются бюджеты, распределяются ресурсы и выполняется контроль проектной деятельности. Здесь действуют:

• единоличный исполнительный орган в лице генерального директора;
• совет директоров;
• совет по развитию (инвестициям) и инновациям;
• проектный комитет;
• бюджетный комитет;
• директора (руководители) портфелей проектов.

Оперативный уровень постоянно действующих органов связан с организацией и развитием проектной деятельности в компании. Здесь представлены такие органы, как проектный офис или даже целая служба управления проектами, включающая систему офисов проектов, в том числе офисы функциональных подразделений. Часто к оперативному уровню подключаются линейные руководители и руководители функциональных подразделений управления организацией.

Модель окружения, органов стратегического управления и исполнения проектной реализации

Если же перейти с уровня всей организации до размера локального проекта, то схема, представленная выше, позволяет глубже сосредоточиться на структурных связях между стратегией развития и собственно реализацией отдельного проекта. Это помогает яснее представить организационную модель проектной деятельности предприятия, которая с той или иной степенью интерпретации тиражируется на весь инвестиционный портфель. Следующий раздел мы посвятим временным организационным структурам, а именно структурам команды проекта.

Временные организационные структуры

Организационная структура проекта во многом определяется тем, какой тип проекта реализуется. Если мы имеем дело с проектами развития или уникальными задачами обеспечения основного процесса производства, то организация проектов строится в рамках функциональной или, в лучшем случае, процессной структуры деятельности предприятия. Проектная структура здесь имеет свои специфические черты, выделяющие такую единицу на общем фоне сложившейся культуры и архитектуры производственных отношений. Если же реализуются так называемые контрактные проекты, временные структуры больше интегрированы в общую «ткань» организации и структурирования бизнеса.

Проблематика структурирования проектной организации

Действительно, проект в рамках компании-проектоустроителя не является независимой единицей, хотя для крупных проектов нередки случаи, когда под масштабную задачу создается выделенный субъект хозяйственной деятельности. Такое бывает оправданным, но это явление не столь частое. Мы все же смотрим на стандартную ситуацию организационной модели деятельности. Нас интересуют виды проектных структур, которые названы в преамбуле настоящего раздела. Главная проблема эффективного структурирования состоит в том, что между проектами (как временными мероприятиями и фундаментальными принципами структуризации организации) есть противоречие, некий скрытый антагонизм.

1. Проектные задачи уникальны. Имеют начало, конец, иными словами, их жизненный цикл ограничен в рамках непрерывной деятельности компании. В то же время вся компания живет в режиме хозяйственного кругооборота, рутины, текущих проблем, регулярных предсказуемых событий.
2. У проектов и всей организации разная природа эффективности деятельности. Они, хотя и соприкасаются на постинвестиционной фазе, но, все же, диаметрально отличны. Проекты формируют некие «скачки» эффективности, новые центры генерации дохода и прибыли. Это поток «микрореволюций» в организации и (или) доходности. Вся же компания выстраивает эффективность в общем эволюционном воспроизводстве основных и обеспечивающих бизнес-процессов.
3. «Ткань» организации проектов либо параллельна основной властно-функциональной системе, либо выделена из нее, но никак не полностью. Эта параллельность «ломает» традиционные зоны силы, сосредоточенные в руках функциональных руководителей или владельцев бизнес-процессов.
4. Сущность проектных задач в основном носит междисциплинарный характер. Это означает, что практически всегда требуется координация действий специалистов разных уровней и направленности. Взять, например, проект внедрения новой услуги и вывода ее на рынок. Маркетинг, финансы, персонал, производство, сбыт обязательно подключаются для успешной реализации такой задачи. В условиях развития проектной практики обостряется конкуренция за ресурсы разных функциональных направлений, и конфликт интересов неизбежно обостряется.

Стоит заметить, структурная проблема как таковой проблемой не является. Это временное затруднение в гармонизации так называемых «hard links» (жестких связей) во властных отношениях управления. На более высоком уровне развития управленческой школы решение неизбежно будет найдено и появятся правила как «2х2», опираясь на которые легко будут выбираться типовые шаблоны, обеспечивающие наибольшую организационную эффективность. Но пока идет процесс выработки таких механизмов, мы руководствуемся достаточно грубыми средствами организационной оптимизации.

Оргструктура проекта как единицы деятельности

Организационная структура проекта как единицы деятельности в любом случае занимает определенное внимание высшего руководства компании. Это происходит через ряд событий стратегического и тактического уровней управления. Организационный замысел воплощается через процедуры, производимые специальным органом, который неизбежно должен создаваться на определенном этапе совершенствования системы управления. Наименование такого органа может быть разнообразным. Наиболее распространено такое название, как проектный комитет. Иногда его именуют управляющим советом проектной деятельности или отдельного проекта. Бывает, что функции такого органа придаются группе стратегического контроллинга.

Под управляющим советом проекта (проектным комитетом) мы подразумеваем орган, действующий на временной основе для общего контроля хода реализации проекта и достижения его целей с учетом интересов, заявленных ключевыми его участниками. В состав проектного комитета входят представители основных заинтересованных сторон. Куратор обязательно участвует в его работе. Помимо него, в комитет входит также ряд руководителей высшего и среднего звеньев управления, представители организаций, имеющих интерес в проекте.

Пример организационной структуры проекта

Выше приведена типовая схема организационной модели проекта. На ней проектная структура, как уже отмечалось, делится на органы, внешние к проекту, и органы внутренней организации работ. Внешние органы, как правило, остаются на стратегическом уровне, а на тактическом осуществляют только контроль. Ниже этого уровня проект структурируется как архитектура власти PM. Под ним возникают две структуры.

1. Команда управления проектом.
2. Команда проекта как группа исполнительского состава работ и решения спланированных задач.

Кроме того, до этих структурных образований существовала еще рабочая группа, но она редко формализуется, и за счет краткости времени работы структурно ее выделять нет никакой необходимости. Организационная структура управления проектом в свой состав включает значимую фигуру куратора, который является связующим звеном между руководителем проекта и высшим руководством. Правильно, когда именно куратор формирует организационную модель и сам разрабатывает оргструктуру проекта. На практике такое встретить сложно.

Обычно, приняв на себя ответственность за проект, PM приступает к формированию и команды управления проектом, и команды исполнителей. Его главная задача подобрать такие составы двух органов, чтобы знания и компетенции участников наилучшим образом позволили построить работу, нацеленную на требуемый результат. Для этих целей ему предоставляются услуги проектного офиса или только администратора.

Таким образом, менеджер не одинок в своей управленческой деятельности. Сверху он поддерживается куратором, контролируется проектным комитетом. Рядом делопроизводство и координацию ему помогает осуществлять администратор проекта.

Интеграция проектной структуры в общий контекст

Организационные структуры управления с учетом интеграционных моделей нами уже рассмотрены в статье на тему . В этом материале были выделены горизонтальные, вертикальные и диагональные виды властных связей, применяемых в подобных решениях. Также кратко были даны характеристики основных организационных форм сочетания проектного и традиционного типов управления. Нерешенным остался вопрос, какой вариант формы выбирать в каждом конкретном случае сложившейся практики.

Функциональный и чисто проектный подходы

При функциональном подходе к интеграции организационная структура проекта в парадигме развития бизнеса реализуется наименее травматично и бесконфликтно. Функционально-иерархическая модель не нарушается. Роль менеджера проектов выполняют руководители подразделений, к которым уникальные задачи наиболее подходят по зоне ответственности. Если блок работ по проекту относится к компетенциям других структурных единиц, то руководитель, ответственный за результат, обращается либо напрямую к соответствующему начальнику службы, подразделения, либо действует через высшее руководство. Естественно, такой подход имеет и достоинства, и недостатки. К преимуществам здесь можно отнести следующее.

1. Простоту организации и запуска проектного мероприятия.
2. Лучшие возможности по гибкому использованию трудовых ресурсов.
3. Отсутствие конфликта по использованию высококлассных специалистов на ряде проектов одновременно.
4. Знания и опыт, полученный в ходе работ, лучше обобщается и принимается коллективом ответственного подразделения.
5. Бюджетно наименее затратный механизм.

Недостатки данного способа организации деятельности кроются в невозможности максимально целостно и комплексно реализовать проектное мероприятие. Функциональные интересы неизбежно превалируют в деятельности подразделений. Проекты могут в одночасье быть отложены в сторону, если «вал текущих проблем захлестнет» ход рутинных событий. Конкретно из недостатков можно отметить следующее.

1. Отсутствие единого ответственного лица за результат.
2. Возможный разнобой в приоритетах работ по нескольким проектам и текущей деятельности.
3. Кооперация затруднена.
4. Каналы коммуникации громоздкие.
5. Низкая мотивация персонала на успех уникальной задачи.
6. Иллюзорность низкого бюджета.

Организационная модель функционального подхода

Многие недостатки функционального подхода превращаются в преимущества, если используется так называемая «чисто» проектная оргструктура. При таком способе организации PM имеет всю полноту власти над приданными ему сотрудниками. В режиме выделенной проектной структуры она вполне может уживаться и с традиционной функциональной моделью.

Организационная модель выделенной проектной структуры

Достоинства проектной организации составляют основу выбора в пользу данного способа структурирования бизнеса.

1. Концентрация власти над персоналом проекта в одних руках.
2. PM – единоличный ответственный ресурс по задаче мероприятия.
3. Каналы коммуникаций оптимизируются за счет прямых обращений.
4. Команда ощущает себя полноценной единицей.
5. Целостность проекта поддержана соответствующей структурой.

Недостатки проектного способа организации, как обычно, являются обратной стороной его преимуществ. В первую очередь, от его применения отталкивают высокие издержки. Высок риск низкой загруженности трудовых ресурсов, что может быть весьма неприятно, когда в команду включены уникальные специалисты. Вероятно дублирование персонала в разных проектах и нерациональность функциональных составов. Команда может оказаться изолированной от других подразделений.

Варианты матричной оргструктуры

Организационные структуры управления проектами матричного типа в момент их разработки были призваны нивелировать недостатки функциональных и проектных моделей. Это продиктовано желанием сформировать новые преимущества, способные сделать организацию проектных мероприятий более гармоничной. Насколько это удалось, судить сложно. Матричные структуры, особенно сбалансированные, приживаются в России с трудом, поскольку их механизмы весьма тонкие, а найденный баланс интересов функциональных руководителей и PM при неосторожности легко нарушить.

Матричная организационная модель проектной деятельности компании

Главная идея матричного подхода состоит в том, чтобы разграничить властные полномочия указанных выше руководителей. При этом идеологи подхода добиваются, чтобы объемы полномочий не пересекались, а сотрудники не оказались бы в ситуации двоевластия, провала в координации регулярных и уникальных задач. Нельзя также забывать, что помимо проектного регулирования в современных коммерческих организациях действует процессуальный подход, который весьма успешно конкурирует с проектами за ресурсы и также противостоит функциональной архитектонике. Традиционно организационные матрицы делятся на:

• слабые;
• сбалансированные;
• сильные.

Матричный подход к организации проектной деятельности в компании обладает своими достоинствами и недостатками, которые перечислены в таблице выше. Помимо этого, каждая из разновидностей матриц обладает особыми чертами, которые следует учитывать при выборе той или иной организационной структуры. Наиболее близкой к функциональной структуре является так называемая слабая матрица. Единственное ее отличие состоит в том, что появляются выделенные менеджеры проектов, выполняющие в основном координационную функцию. Все вопросы он решает, обращаясь к функциональным руководителям, а при необходимости и к руководителям на уровень выше.

Противоположную позицию занимает сильная матрица, тяготеющая к проектной форме организации деятельности. Однако в сильной матрице проект не становится равноправной единицей с функциональными подразделениями, он также «пронизывает» функциональные иерархии по горизонтали, черпая из них трудовые ресурсы под свои задачи. Властные полномочия РМ при этом превалируют над управленческими возможностями руководителей структурных единиц функциональной направленности.

Сбалансированные матрицы самые конфликтогенные. Члены проектных команд находятся в двойной подчиненности и обязаны выполнять задачи своей текущей деятельности и уникальной проектной. Показатели текущей практики могут основываться на функциональном или процессном подходе. Результаты проектных задач формируют дополнительные показатели, иногда вступающие в конфликт за доминирующее внимание сотрудников. Естественно, данная модель более напряженная и требует от руководства компании особого управленческого искусства.

Как выбирать модель?

Является ли оргструктура компании с позиции реализации конкретного проекта явлением неизменным? Мы не зря в начале статьи разделили структуры на постоянные и временные. Проекты вносят в организационную модель бизнеса элемент мобильности. Почему? Потому что каждый проект – это уникальная задача, и этих задач в компании целый портфель. Какие-то проекты закрываются, какие-то открываются, и все они должны быть интегрированы в общую организационную «ткань» деятельности, проникать в условно-перпендикулярные «волокна» вертикально-горизонтальных связей власти, взаимодействия и функциональных последовательностей.

Поэтому мы и осмысляем вопрос организационных структур проектов в контексте одновременного разнообразия интеграционных событий. В конкретный момент времени действует уникальная комбинация организационных форм. Главное, чтобы при этом не возникало эффекта перегруженности, служащего базисом организационного хаоса. Критерии и условия для локального выбора структуры проектной интеграции показаны в таблице, расположенной далее.

Критерии и условия выбора организационной структуры для проектной реализации

Еще раз хочу напомнить, что речь мы ведем о развитых с позиции регулярного менеджмента компаниях. Для молодых бизнесов такой подход просто неприемлем. Максимум, чего можно ожидать от организационных решений в условиях начальных стадий ЖЦ, – это функциональный подход или слабые матрицы. Попросту предприятия в начале своего развития, как правило, еще сами не выходят за рамки реализуемого инвестиционного проекта.

Можно ли сказать, что показанная выше критериальная основа оптимальна для обоснованного выбора? Я думаю, что нет. Во всяком случае, управленческие команды не привлекали бы столь часто организационных консультантов для разрешения многочисленных проблем, которые возникают на тернистых путях поиска лучших практик. Любые организационные модификации затрагивают обычно всю систему управления. «Травмированным» может оказаться мотивационный компонент, бюджетно-финансовые аспекты требуют дополнительной сонастройки происходящим изменениям. Логистика коммуникаций может серьезно пострадать, и ее также необходимо вновь пересматривать.

Тем не менее, я полон сдержанного оптимизма и считаю, что будущее за более мягкими и гибкими практиками (soft-технологиями). Высокий уровень автоматизации и элементы искусственного интеллекта должны помочь в построении гармоничных и динамичных моделей организации. В них примат культурологического аспекта будет сочетаться с симбиозом функциональной, процессуальной и проектной парадигм. При этом власть функциональных лидеров, владельцев процессов и PM не утратит фокусировки, а наоборот, обретет четкость и компактность, исходя из соответствующих задач. Для этого нужны новые принципы и правила управления в наступающей уже сейчас реальности. И такое неизбежно будет.

Структура проекта, оформление и защита

Структура проекта должна способствовать раскрытию избранной темы и отдельных ее вопросов. Все части проектной работы должны быть изложены в строгой логической последовательности и взаимосвязи.

Содержание проекта следует иллюстрировать схема­ ми, таблицами, диаграммами, графиками, фотографиями, рисунками и т.д. Графическому материалу по тексту необходимо давать пояснения. Объем работы должен быть не менее 15 печатных страниц формата А4 (исключая приложения). Структура проекта содержит:

титульный лист;

введение;

основная часть;

заключение (выводы и предложения);

список использованной литературы;

приложения.

Титульный лист является первой страницей проектной работы. В верхнем поле указывается полное наименование организации, учреждения. В среднем поле указывается ф.и.о. и должность слушателя полностью, прикладной проект на тему «_____», ближе к левому краю титульного листа – должность, звание, фамилия, и инициалы преподавателя. В нижнем поле указывается место выполнения работы и год ее написания (без слова «год»). Образец титульного листа проектной работы приведен в приложении 1.

Содержание – вторая страница работы. В нем приводятся заголовки разделов работы и указываются страницы, с которых они начинаются. Последнее слово каждого заголовка соединяют многоточием с соответствующим ему номером страницы в правом столбце содержания. Заголовки одинаковых ступеней рубрикации необходимо располагать друг под другом. Заголовки каждой последующей ступени смещают на три знаков вправо по отношению к заголовкам предыдущей ступени. Пример содержания работы представлен в приложении 2.

Введение (1-2 стр.) предусматривает обоснование актуальности выбранной темы, цель и задачи проводимой работы. При необходимости здесь могут быть отражены сокращения и обозначения, нормативные ссылки.

Цель исследования - это мысленное прогнозирование результата, определение оптимальных путей решения задач эффективными методами и приемами исследования при написании работы.

Задачи исследования определяются поставленной целью и представляют собой конкретные направления решения проблемы для достижения цели исследования.

Введение не должно содержать примеров, иллюстративного и табличного материала.

Основная часть. Состоит из теоретической и практической частей.

В теоретической части сначала излагаются основные сведения об объекте реализации проекта – конкретной организации, учреждении или предприятии, затем раскрывается сущность исследуемой проблемы, рассматриваются различные подходы к её решению, дается их оценка.

В практической части проводится подробный анализ предмета исследования, описываются его основные параметры и характеристики. На основании материала, изложенного в предыдущих разделах, рассматривается реальная практическая ситуация и предлагаются варианты решения проблемы.

Заключение. Здесь последовательно излагаются теоретические и практические выводы по всем разделам работы и предложения, сделанные слушателем. Они должны быть краткими и четкими, дающими полное представление о содержании, значимости и обоснованности предложений. Выводы пишутся в виде тезисов (по пунктам) и должны отражать основное содержание по теории вопроса, анализа и практической ситуации.

Список литературы (~1-2 стр.) размещается в конце работы после заключения. Список литературы выполняется в алфавитном порядке и должен включать, как правило, не менее 15 источников, не считая нормативных актов, по всем разделам работы.

На все источники информации, используемые в работе, даются ссылки в тексте в виде квадратных скобок, в которых проставляется порядковый номер, под которым он числится в списке литературы и номер страницы первоисточника, например, .

Приложения. Сюда следует относить вспомогательный материал, который при включении в основную часть работы загромождает текст. К вспомогательному материалу относятся промежуточные математические расчеты, таблицы вспомогательных данных, анкеты, инструкции, типовые договора, иллюстрации (фотоматериалы) и др.

Оформление проекта

Проектная работа должна быть содержательной и хорошо оформленной. Текст работы выполняется на одной стороне листа бумаги стандартного формата, листы которой сшиваются в папке-скоросшивателе. В тексте не должно быть сокраще­ ний слов, за исключением общепринятых.

Текст работы должен быть отпечатан на компьютере через полтора межстрочных интервала с использованием шрифта Times New Roman Cyr №14. Расстояние от границы листа до текста слева - 25 мм, справа - 15 мм, от верхней и нижней строки текста до границы листа - 20 мм. Номер страницы ставится в верхнем правом углу. Абзацы в тексте следует начинать с отступа, равного 10 мм.

Разделы должны иметь порядковые номера в пределах всей работы, обозначенные арабскими цифрами без точки в конце. Подразделы должны иметь нумерацию в пределах каждого раздела. Номер подраздела состоит из номера раздела и номера подраздела, разделенных точкой. В конце номера подраздела точка не ставится.

Заголовки разделов и подразделов следует записывать с абзаца с прописной буквы без точки в конце, не подчеркивая. Переносы слов в заголовках не допускаются. Если заголовок состоит из двух предложений, их разделяют точкой.

Расстояние между заголовком и текстом должно быть 15 мм, а между заголовками раздела и подраздела - 8 мм. Каждый раздел рекомендуется начинать с нового листа (страницы).

Нумерация пунктов должна быть в пределах подраздела, и номер пункта должен состоять из номеров раздела, подраздела и пункта, разделенных точками. Пункты, как правило, заголовков не имеют и при необходимости могут быть разбиты на подпункты, которые должны иметь порядковую нумерацию в пределах каждого пункта, например: 4.2.1.1, 4.2.1.2 и т. д. В конце номера пункта и подпункта точка не ставится.

Формулы, содержащиеся в проекте , располагают на отдельных стро­ках, нумеруют сквозной нумерацией арабскими цифрами, которые записывают на уровне формулы справа в круглых скобках. Одну формулу обозначают (1). Непосредственно под формулой приводится расшифровка символов и числовых коэффициентов, если они не были пояснены ранее в тексте. Первая строка расшифровки начинается словом "где" без двоеточия после него. Выше и ниже каждой формулы должно быть оставлено не менее одной свободной строки.

Допускается нумерация формул в пределах раздела. В этом случае номер формулы состоит из номера раздела и порядкового номера формулы, разделенных точкой, например: (2. 4).

Формулы, помещаемые в приложениях , должны нумероваться от­ дельной нумерацией арабскими цифрами в пределах каждого прило­жения с добавлением перед каждой цифрой буквенного обозначения приложения, например: (В. 1).

Все используемые в работе материалы даются со ссылкой на источник: в тексте после упоминания материала проставляются в квадратных скобках номер, под которым он значится в списке использованных источников, и номер страницы, например: .

Текст работы должен быть кратким, четким и не допускать различных толкований. В тексте не допускается :

сокращать обозначения единиц физических величин, если они употребляются без цифр, за исключением единиц физических величин в таблицах в расшифровках буквенных обозначений, входящих в формулы и рисунки;

использовать в тексте математический знак минус (-) перед отрицательными значениями величин. Нужно писать слово "минус";

употреблять знаки (<, >, #, №, %) без цифр.

Числовые значения величин с обозначением единиц физических величин и величин счета следует писать цифрами, а число без обозначений единиц физических величин и единиц счета от единицы до девяти - словами. Цифровой материал , как правило, оформляют в виде таблиц (рис. 1).

Таблица может иметь название, которое следует выполнять строчными буквами (кроме первой прописной) и помещать над таблицей. Заголовки граф и строк таблицы начинают с прописных букв. Таблицы, за исключением таблиц приложений, следует нумеровать арабскими цифрами сквозной нумерацией. Допускается нумеровать таблицы в пределах раздела. В этом случае номер таблицы состоит из номера раздела и порядкового номера таблицы, разделенных точкой.

Надпись "Таб­ лица..." с указанием ее номера помещают над таблицей слева. Если таблица не входит в формат страницы, делают её перенос на другую страницу, при переносе над таблицей пишут слова "Продолжение таблицы..." с указанием номера таблицы также слева над ней. Название при этом помещают только над первой ее частью.

Если все показатели, приведенные в графах таблицы, выражены в одной и той же единице физической величины, то ее обозначение необходимо помещать над таблицей справа, а при делении таблицы на части - над каждой ее частью.

Графу "Номер по порядку" в таблицу включать не допускается. При необходимости порядковые номера показателей указывают в боковике таблицы перед их наименованием.

Повторяющийся в графе таблицы текст, состоящий из одиночных слов, чередующихся с цифрами, допускается заменять кавычками. Если повторяющийся текст состоит из двух и более слов, то при первом повторении его заменяют словами "То же", а далее кавычками. Ставить кавычки вместо повторяющихся цифр, марок, знаков, математических символов не допускается.

Иллюстрации, схемы и графики могут быть расположены как по тексту, так и в приложении. Их следует нумеровать араб­ скими цифрами сквозной нумерацией, за исключением иллюстраций приложений. Если рисунок один, то он обозначается "Рисунок 1". Нумерация рисунков сквозная. Допускается нумеровать иллюстрации в пределах раздела, например: Рисунок 1.1.

Иллюстрации могут иметь наименование и пояснительные данные (подрисуночный текст). Слово "Рисунок" и наименование помещают после пояснительных данных.

Иллюстрации, таблицы, текст вспомогательного характера допускается давать в виде приложений. Приложение оформляют как продолжение научной работы на последующих его листах. Каждое приложение следует начинать с новой страницы с указанием наверху посередине слова "Приложение", после которого следует заглавная буква русского алфавита, обозначающая его последовательность. Приложение должно иметь заголовок, который записывают симметрично тексту с прописной буквы отдельной строкой. В тексте на все приложения должны быть ссылки.

Для пояснения отдельных данных, приведенных в работе, используют сноски , которые располагают с абзацного отступа в конце страницы, где они обозначены, отделяя от текста короткой тонкой горизонтальной линией с левой стороны. Сам знак сноски выполняют арабскими цифрами со скобкой, допускается вместо цифр обозначать сноски звездочками, но применять не более четырех звездочек. Нумерация сносок должна быть отдельной для каждой страницы.

При оформлении списка использованной литературы также необходимо учитывать ряд правил. В начале списка помещаются законы Российской Федерации, затем в алфавитном порядке остальная литература.

Сведения об учебной, методической и нормативной литературе должны включать фамилию и инициалы автора или авторов, заглавие книги (без кавычек), место издания, издательство, год издания (без слов «год»), количество страниц. Например - Беляев Е.И., Зиновьев Ю.В. Энергоаудит для подготовки энергетического паспорта: Учебное пособие. - Раменское: ИПК ТЭК,2012- 52 с.

Цитирование автора делается только по его произведению. Когда источник недоступен, разрешается воспользоваться цитатой автора, опубликованной в каком-либо издании, предваряя библиографическую ссылку на источник словами «Цитируется по…». В случае использования чужого материала без ссылки на автора и источник курсовая работа рецензентом не допускается к защите.

Выполненную работу слушатель размещает в личном кабинете, где она регистрируется и передается на проверку преподавателю. При оценке работы учитываются её содержание, актуальность, степень самостоятельности, оригиналь­ ность выводов и предложений, качество используемого материала. Преподаватель проверяет работу, предварительно аттестует слушателя и рекомендует её для защиты. В случае замечаний, преподаватель пересылает проект на доработку. При положительном результате, после проверки работы преподаватель назначает дату защиты.

К защите слушатель представляет напечатанную работу, пояснительную записку и иллюстративный материал в форме презентации, видео и аудио материалов, фотоотчета, проектов нормативных документов и т.п. В процессе защиты слушатель раскрывает содержание выполненной работы, анализирует полученные результаты и делает соответствующие выводы.

Итоговая аттестация слушателя организуется в публичной форме перед комиссией. При невозможности прибытия на защиту на образовательную площадку она может быть организована в формате вебинара. Обсуждение предложенных слушателями мероприятий проходит в рамках круглого стола.

Структура системы — это способ организации связей и отношений между элементами (подсистемами). При разработке структуры системы задается описание множества элементов системы и связей между ними, распределение задач по уровням и элементам системы, выбор комплекса средств, обеспечивающих их эффективное решение.

Управляемость любого объекта зависит от того, насколько эффективно была произведена детализация объекта управления, т.е. дробление единого целого на иерархические подсистемы и компоненты, в отношении которых управленческие воздействия являются актуальными и адекватными.

В терминологии проектного менеджмента структура проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Иначе говоря, структура проекта — это организация связей и отношений между его элементами.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связать элементы работы, которую предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта. Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ, вплоть до достижения самих мелких позиций, подлежащих контролю (дерево целей).

Такая древообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки. Таким образом, устанавливается логическая связь между ресурсами и объемами работ, которые предстоит осуществить.

Структурирование проекта должно включать разделение проекта по следующим признакам:

1. компоненты продукции проекта;
2. этапы жизненного цикла;
3. элементы организационной структуры.

Процесс структуризации является неотъемлемой частью процесса планирования проекта, а также этапом подготовки сводного плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. К основным задачам структуризации относятся:

• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
• распределение ответственности за различные элементы проекта с учетом структуры организации и имеющихся ресурсов;
• точная оценка необходимых затрат — финансовых, временных, материальных;
• создание единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами;
• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерского учета;
• конкретизация целей проекта по подразделениям компании;
• определение подрядов.

Таким образом, основная задача структуризации — определить вещественные компоненты проекта. В результате получается подпродуктовая структура.

Структуризация проекта по этапам жизненного цикла называется структурой процесса.

Структуризация проекта по видам выполняемых функций создает организационную структуру проекта.

Разработка организационной структуры обычно включает в себя следующие шаги:

• устанавливаются цели и задачи экономической деятельности;
• определяются функции, которые должно осуществлять предприятие для достижения указанных целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персо налом, маркетинг, продажа и сбыт, снабжение, производство, бизнес-планирование, экономический анализ);
• функции группируются или взаимоувязываются;
• выявляются структурные подразделения, отвечающие за реализацию функций. Если на предприятии создается новое подразделение, необходимо учитывать, какую функцию оно будет выполнять, т.е. функции должны быть спроецированы на структурные звенья;
• анализируются, планируются и описываются все основные виды работ;
• составляется программа набора и обучения персонала для новых подразделений.

Основные типы структур, используемых при управлении проектами:

• функциональная,
• матричная
• проектная.

В функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функцио нальных руководителей. Если этот тип используется при управлении проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функцио нальными подразделениями.

При матричной структуре для решения проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. взаимодействие руководителя проекта с функцио нальными отделами осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи иерархической функцио нальной структуры, образуют матрицу взаимодействия.

За все конкретные результаты работы по проекту отвечает руководитель проекта, который не располагает непосредственной административной властью над членами своей проектной группы. Возможны разновидности матричной структуры — слабая матричная структура приближена к функциональной, сильная — к проектной.

Слабая матричная структура — координация осуществляется сотрудником функционального подразделения в свободное от основных обязанностей время.

В проектной структуре для решения конкретных задач, связанных с проектом, создается рабочая группа, которая распускается после завершения работы над проектом. Персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои функцио нальные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе предприятия создается специальное подразделение, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач.

Сбалансированная матричная структура — координация осуществляется сотрудником, полностью освобожденным от текущих обязанностей.

Сильная матричная структура — создается подразделение, объединяющее менеджеров проектов и контролирующее ресурсы

Проектная структура

Критерии для принятия решений по организационной структуре

При организационном проектировании необходимо уделять внимание основным аспектам оптимизации организационной структуры, среди которых:

• диапазон управления, т.е. число работников, подчиненных руководителю подразделения или его внутренней организационной единицы;
• количество уровней управления;
• детализация деятельности по работам, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей;
• регламентация и распределение обязанностей и полномочий.

Организационная структура проектной команды должна соответствовать основным видам деятельности по реализации проекта.

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей совокупности стандартных шагов.

1. Определение проекта. Подразумевает четкую формулировку характера, целей и содержания проекта, а также определение всех конечных продуктов проекта с их характеристиками. Здесь же должна быть составлена иерархия целей.
2. Уровень детализации. На этом шаге рассматриваются различные уровни детализации плана и выявляется оптимальное количество уровней элементов структуры.
3. Структура процесса. Разрабатывается схема жизненного цикла проекта.
4. Организационная структура, т.е. организационная схема проекта, охватывающая все группы участников или отдельных участников, занятых в проекте, включая лиц из внешнего окружения, заинтересованных в реализации проекта.
5. Структура продукта — схема разбивки конечного продукта по подсистемам или компонентам, включая материальное, программное, информационное, сервисное обеспечение, если необходимо, то и территориальное распределение.
6. Система бухгалтерских счетов организации — предполагает разработку системы кодов, применяемых при структурировании проекта. Должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов и на системе внутреннего учета.
7. Структура разбивки проекта. Результаты шагов с 3 по 6 объединяются в единую структуру проекта.
8. Генеральный сводный план проекта. Может в дальнейшем подвергаться дальнейшей детализации в процессе поиска критического пути.
9. Матрица распределения ответственности. В результате анализа отношений между элементами структуры проекта и организационной структурой строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы организационной структуры компании — столбцами. В ячейках матрицы уровни ответственности обозначаются при помощи условных различных обозначений или кодов.

Для структуризации проектов используется ряд специальных моделей:

1) дерево целей;

2) дерево решений;

3) дерево работ;

4) организационная структура исполнителей;

5) матрица ответственности;

6) сетевая модель;

7) структура потребляемых ресурсов;

8) структура затрат;

9) структура стоимости.

Методы структуризации принципиально сводятся к двум: «сверху вниз», т.е. к определению общих задач с последующей детализацией, и «снизу вверх» — определение частных задач с последующим их обобщением.

План изложения и усвоения материала

5.1 Определение структуры проекта на этапе планирования

5.2 Управление отдельными компонентами проекта

5.3 Задача структуризации проекта

5.4 Последовательность осуществления структуризации

Определение структуры проекта на этапе планирования

Управление проектом предполагает его разбивку на отдельные блоки, которые являются самостоятельными объектами планирования, учета, организации и координации, то есть построение структуры проекта.

Структура проекта - это совокупность взаимосвязанных элементов и процессов проекта, которые представлены с разной степенью детализации.

В терминах управления проектами структура проекта представляет собой "дерево" ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта.

Структура проекта должна соответствовать следующим требованиям:

Каждый уровень иерархии должен иметь законченный вид или охватывать всю сумму частей проекта, представленных на данном уровне детализации;

Сумма характеристик элементов проекта на каждом уровне иерархии структуры должна быть одинаковой;

Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать элементы (модули), на основе которых могут быть четко определены все данные, необходимые и достаточные для управления проектами (функциональные характеристики, объемы работ, стоимость, необходимые ресурсы, исполнители, связи с другими элементами и т. д.).

Правила структурирования:

1) каждый уровень декомпозиции проекта должен иметь законченный вид или охватывать все компоненты данного уровня детализации;

2) суммы характеристик элементов проекта на каждом уровне иерархии должны быть равны;

3) нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать элементы или модули на основе которых может быть ясно определены все данные, необходимые и достаточные для управления проектом.

Принятая структура проекта по выделенной иерархии постоянных элементов образует основу информационной языка проекта, на которой будут общаться все участники проекта и будет вестись документация.

Управление отдельными компонентами проекта

Декомпозиция проекта означает разделение проекта на отдельные компоненты, элементы, модули, то есть выделение отдельных уровней иерархии. Принятая структура проекта по выделенной иерархии постоянных элементов образует основу информационной языка проекта, на которой будут общаться все участники проекта и будет вестись документация.

Наиболее важными сферами использования структурных моделей проекта является :

Поиск, определение и анализ целей проекта;

Построение и выбор альтернативных решений по реализации проекта;

Предварительное планирование проекта по укрупненным моделями (фазовыми, сеточными и т. Д.);

Определение ресурсов, сроков, стоимости работ;

Проектный анализ (определение жизнеспособности проекта);

Финансовый план проекта;

Организация проекта;

Проектные работы и система документации проекта;

Детальное планирование работ (календарные планы работ, графики поставки, бюджетирование);

Подписание и управление контрактами;

Оперативное планирование работ;

Мониторинг проекта;

Регулирование хода работ;

Управление обеспечением проекта;

Составление исполнительных (фактических) моделей и графиков, анализ результатов и накопления опыта.

Такой перечень использования структурных моделей неполный, но ярко отражает важность роли структурных моделей и методологии управления проектами.

Структуризация проекта позволяет более конкретно сформулировать для всех участников проекта перечень выполняемых ими работ, промежуточные и конечные результаты, которые должны быть получены ими в определенных стадиях создания проекта, а также установить между работами рациональные информационные связи. Она предусматривает разработку рабочей структуры (Work Breakdown Structure-WBS), организационной структуры проекта (Organization Breakdown Structure - OBS) и затратной структуры (Cost Breakdown Structure - CBS).

Структуризация проекта - достаточно сложный процесс, поскольку он должен учитывать все элементы и параметры проекта:

Результаты проекта;

Стадии и этапы жизненного цикла;

Организационную структуру управления;

Ресурсы на разработку и реализацию;

Условия внешней и внутренней среды, в которых осуществляется разработка и реализация проекта и много других факторов.

То есть, структурирование проекта является одним из инструментов организации проекта, основой для создания системы управления проектом в целом (через введение схемы тотальной интеграции), инструментом управления персоналом проекта.

Существуют такие подходы к структурированию проекта:

По жизненным циклом проекта;

По компонентам продукта;

Функциональный подход;

Географический подход;

По ответственности.

К сожалению, в практике управления проектами структуризация часто осуществляется только по одному критерию, основанным на стадиях и этапах жизненного цикла. Другие факторы учитываются интуитивно и не имеют четкого алгоритма формализации.

Американский специалист по управлению проектами Кизбом так определяет суть структуризации (Work Breakdown Structure - WBS): система WBS разделяет проект на элементы работ, которые подчиняются управлению, для которых легко определить расходы и построить графики. Должным образом подготовлена и построена структура проекта удовлетворяет требования руководства компании, менеджера проекта и заказчика. Интеграция WBS с организационной структурой проекта помогает менеджеру наделить участников проекта ответственностью за выполнение конкретных технических задач. Она также позволяет создать простую систему исследования хода реализации проекта.

Формирование структуры начинается с распределения целей проекта на значительно меньшие блоки работ до достижения самых мелких позиций, подлежащих контролю. Такая древовидная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на независимые блоки, которые будут переданы под управление отдельных специалистов, которые несут ответственность за их завершения, устанавливая таким образом логическая связь между ресурсами компании и объемом работ, которые необходимо осуществить.

Итак, WBS - это иерархическая структура, построенная с целью логического распределения всех работ по выполнению проекта и представлена в графическом виде. Это совокупность нескольких уровней, каждый из которых формируется в результате распределения работы предыдущего уровня на ее составляющие.

Основные этапы разработки WBS:

1. Определение степени детализации проектных работ.

2. Определение количества уровней.

3. Разработка структуры каждого уровня.

4. Подготовка описания элементов WBS.

5. Формирование системы кодирования.

6. Проведение обратных вычислений (затраты снизу вверх по принципу: отдел локализации - субподрядчик).

В 90-х годах методология WBS распространилась на отрасли с широким использованием компьютерной техники, специальных программ. То есть, речь идет о создании однонаправленной структуры проекта (только объемов производства).

На сегодня применяются два основных подхода этого метода:

1. Создание только WBS (структуризация в одном разрезе)

2. Создание WBS и OBS (в разрезе - проект и организационные подразделения).

На основе этих подходов используют структуру расходов CBS и

многоуровневый подход для мультинациональных проектов.

Для создания WBS структуризация может проводиться по таким уровнях:

Стадии или субпроекты;

Системы или блоки;

Рабочие пакеты.

На 4-м уровне находится рабочий пакет. Это группа работ или операций, которые подвергаются оценке.

Структура рабочего пакета имеет следующие составляющие:

Объем и перечень работ для выполнения;

Ответственный за рабочий пакет;

Необходимые результаты, бюджет;

Основные условия;

Сроки (табл. 5.1).

Таблица 5.1.

Общая структура рабочего пакета

Все проекты обладают общими свойствами: включают координированное выполнение взаимосвязанных действий; имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; все в некоторой степени неповторимы и уникальны. Проект предполагает комплекс взаимосвязанных целей. Предполагается точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, с постепенной детализацией на нижних уровнях. При нарушении синхронизации взаимосвязанных задач (операций), когда одни не могут быть начаты, если не завершены другие, весь проект может быть поставлен под угрозу. Взаимосвязи могут быть как очевидными, так и представлять более сложный характер взаимодействия. «Проект - это сложная система, состоящая из взаимосвязанных динамических частей, требующая особого подхода к управлению» http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Проект заканчивается по достижению основных целей. Значительная часть усилий направлена именно на обеспечение сроков реализации проекта.

Отличие проекта от производственной системы заключается в его однократности и уникальности. Степень уникальности проектов может сильно отличаться для разных проектов. Источники уникальности могут иметь разную природу, в том числе в специфике конкретной производственной ситуации. Степень уникальности обычно определяется возможностью использования прошлого опыта.

Среди основных признаков проекта выделяют http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18:

· уникальность и неповторимость целей и работ проекта;

· координированное выполнение взаимосвязанных работ;

· направленность на достижение конечных целей;

· ограниченность во времени (наличие начала и окончания);

· ограниченность по ресурсам.

Любой проект существует не изолированно, а в окружении множества различных субъектов и - соответственно - под влиянием оказываемого ими влияния.

Проект имеет ряд свойств: возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой, состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и удаляться из его состава другие элементы.

«Участники проекта - основной элемент структуры, так как они обеспечивают реализацию замысла» http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. У каждого участника свои функции, мера участия и степень ответственности за судьбу проекта.

Структуризация проекта

Для управления проектом его следует разбить на иерархические подсистемы и компоненты. В терминах управления проектами структура проекта представляет собой "дерево" ориентированных на продукт проекта компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в ходе реализации проекта. Можно сказать, что структура проекта - это организация связей и отношений между его элементами. Формирование структуры проекта позволяет представить его в виде значительно меньших блоков работ вплоть до получения самых мелких, поддающихся непосредственному контролю позиций. Именно такие блоки передаются под управление отдельным специалистам, ответственным за достижение конкретной цели достигаемой при реализации задач данного блока.

Чтобы структурировать проект, необходимо обеспечить разделение компонентов продукции проекта, этапов жизненного цикла, а также элементов организационной структуры. Процесс структуризации является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственностей и обязанностей. Таким образом, к основным задачам структуризации следует отнести следующие:

· разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

· распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

· точная оценка необходимых затрат - средств, времени и материальных ресурсов;

· создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

· увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

· переход от общих целей к конкретным заданиям, выполняемым подразделениями организации;

· определение комплексов работ (подрядов).

Процесс структуризации проекта - это, по сути, построение иерархической структуры работ (ИСР), то есть последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, чтобы достичь цель.

Рис.1.1

При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы:

· работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня;

· у каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы;

· у каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа;

· декомпозиция (разбиение) родительской работы на дочерние производится по одному критерию;

· на одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны;

· при построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции;

· последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР;

· на верхних уровнях работы должны быть автономны.

Немаловажным обстоятельством является также то, что декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям. В первую очередь, работы должны быть ясны и понятны менеджеру и участникам проекта, то есть должны являться достаточно элементарными. Также должен быть понятен конечный результат работы и способы его достижения. К тому же временные характеристики и ответственность за выполнение работ должны быть однозначно определены.

Рассмотрение процесса структуризации как неотъемлемой составляющей природы проектной деятельности показало, что, во-первых, процесс структуризации проекта является довольно важным, а в некоторых случаях даже необходимым условием реализации проекта. Во-вторых, структуризация здесь служит более эффективному управлению проектом («это управление изменениями, деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях во времени, денежных средствах (и ресурсах), а также качеству конечных результатов проекта» http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm), а также облегчению работы над проектом. А в-третьих, видно, что кроме всего остального структуризация проекта является ещё и средством, инструментарием, обеспечивающим достижение целей проекта.

Классификация проектов

Для достаточно целостного представления о природе проекта считаю необходимым рассмотреть различные его типы с целью рассмотрения их особенностей.

Каждый конкретный проект определяют 4 классификационных признака: масштаб; сроки реализации; качество; ограниченность ресурсов. Кроме того, необходимо учитывать место и условия реализации проекта.

Принято выделять следующие основные виды проектов:

1. инвестиционные;

2. масштабные (малые, мегапроекты);

3. бездефектные;

4. мультипроекты;

5. монопроекты;

6. модульные;

7. международные.

Для инвестиционных проектов следует учитывать, что инвестиции могут охватывать как полный научно-технический и производственный цикл создания продукции (ресурса, услуги), так и его элементы (стадии): научные исследования, обучение, реорганизация производства и т.д.

Для краткосрочных проектов характерным является тот факт, что заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, поскольку более всего заинтересован в скорейшем его завершении. Для бездефектных проектов в качестве доминирующего фактора используется повышенное качество, а потому их стоимость обычно весьма высокая. Примером может служить проект строительства атомной станции. Термин "мультипроекты" используется в случае реализации нескольких взаимосвязанных проектов.