"Кадровик. ру", 2013, N 7

КАК УМЕНЬШИТЬ РАСХОДЫ НА ОПЛАТУ ТРУДА И НЕ НАРУШИТЬ ПРАВА СОТРУДНИКОВ?

В каждой компании бывают сложные времена, когда она не получает достаточно чистой прибыли на развитие или терпит убытки. Причины этого могут быть разными: и активизация конкурентов, и отсутствие заказов, и устаревший товар, и сезонный спад. В таком случае фирме просто необходимо уменьшить расходы. И зачастую их сокращение производится за счет человеческих ресурсов.

Сокращение численности или штата работников

Самым распространенным явлением в случаях убытков в компании становится увольнение сотрудников по сокращению штата или численности.

Согласно п. 4 ч. 1 ст. 77 ТК РФ сотрудник получает уведомление об этом за 2 месяца до расторжения договора; за ним сохраняется заработок. Конечно, работодатель может не выплачивать дополнительные бонусы, но выплачивать оклад увольняемому сотруднику он обязан. Например, в положении об оплате труда может быть предусмотрено, что премии выплачиваются только в связи с достижением производственных результатов или получением чистой прибыли всей организацией. Следовательно, нет прибыли у организации - нет премии увольняемому работнику.

При этом ст. 178 ТК РФ обязывает работодателя выплатить сотруднику, с которым расторгается трудовой договор в связи с сокращением численности или штата работников, выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также сохранить за ним средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

Кроме того, работнику положена компенсация за неиспользованный отпуск.

Следует отметить, что в части налогообложения НДФЛ при сокращении штата или численности в 2012 г. были внесены изменения.

Согласно п. 3 ст. 217 Налогового кодекса РФ не подлежат налогообложению (освобождаются от налогообложения) виды доходов физических лиц, связанные с увольнением работников, за исключением: суммы выплат в виде выходного пособия, среднего месячного заработка на период трудоустройства, компенсации руководителю, заместителям руководителя и главному бухгалтеру организации в части, превышающей в целом трехкратный размер среднего месячного заработка или шестикратный размер среднего месячного заработка для работников, уволенных из организаций, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях.

Работодатель в этом случае экономит на НДФЛ. Финансовое ведомство разъясняет, что дополнительная компенсация в размере среднего заработка, которая выплачена пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения сотрудника об увольнении, подпадает под действие п. 3 ст. 217 НК РФ (Письмо Минфина России от 11.03.2009 N 03-04-06-01/54).

Так, выплаты, производимые с 1 января 2012 г. работнику организации при увольнении, в том числе выходного пособия и среднего месячного заработка на период трудоустройства, освобождаются от обложения налогом на доходы физических лиц в сумме, не превышающей в целом трехкратный размер среднего месячного заработка (Письмо ФНС России от 13.09.2012 N АС-4-3/15293@).

Обращаем внимание, что одновременно у сотрудника сохраняется право на получение выходного пособия и среднего заработка на период трудоустройства. Вместе с тем остальные выплаты и компенсации сотруднику полагаются. К ним относятся компенсации по ст. 178 ТК РФ, а также компенсация за неиспользованный отпуск.

Кроме сокращения штата или численности, работодатели часто прибегают к различным уловкам:

Увольнение сотрудника как не прошедшего аттестацию;

Увольнение сотрудника как не согласившегося на переезд в другой регион;

Увольнение по истечении срока срочного трудового договора.

Данные основания для увольнения предусмотрены в ст. 77 ТК РФ.

Но в результате таких уловок работодатель не выплачивает компенсации, полагающиеся при сокращении штата или численности, и на этом экономит. И в этом случае работнику придется доказывать свою правоту в судебном порядке. Такие уловки часто бывают незаконными, и нередко в результате подобного увольнения сотрудник восстанавливается на работе и ему выплачивается компенсация за вынужденный прогул.

Однако в законодательстве установлен безопасный способ расторжения трудового договора. Наиболее безрисковый вариант - расторжение договора по соглашению сторон, т. к. при этом мала вероятность оспаривания данного основания в судебном порядке.

Это подтверждается и судебной практикой. Например, Кассационным определением Президиума Ярославского областного суда от 26.05.2011 N 33-2931, где указано: суд обоснованно отказал в удовлетворении требований истицы о восстановлении на работе, поскольку довод о вынужденности написания ею заявления об увольнении по соглашению сторон под влиянием обмана и шантажа со стороны директора не нашел своего подтверждения в судебном заседании.

Однако увольнение работников - не самое удачное решение для сокращения расходов, и вот по каким причинам:

С окончанием кризисных явлений и началом роста продаж могут понадобиться сотрудники, а их привлечение потребует времени; в результате может страдать и качество производимой продукции, и сроки поставок;

Если компании вновь потребуются сотрудники, то необходимо время и денежные средства на создание рабочих мест, выстраивание рабочего процесса, обучение новичков.

В связи с этим возможны иные меры для уменьшения расходов на оплату труда персонала.

Сокращение уровня заработной платы и премий

По общему правилу, установленному ст. 57 ТК РФ, размер и система оплаты труда - это одно из обязательных условий договора. Таким образом, самовольно снизить размер зарплаты работодатель не может.

Следовательно, оформить сокращение заработной платы можно только путем заключения соответствующего соглашения между сотрудником и работодателем об изменении условий труда. Данное соглашение станет неотъемлемой частью трудового договора. Если такое соглашение подписано двумя сторонами, работнику будет сложно оспорить изменение условий оплаты труда.

На практике. Определение Санкт-Петербургского городского суда от 29.11.2010 N 33-16119/2010: суд первой инстанции не удовлетворил исковые требования работника. В рассматриваемом решении суд установил, что размер нового должностного оклада не противоречит ни действующему законодательству, ни локальным нормативным актам работодателя, при этом работник добровольно подписал дополнительное соглашение к трудовому договору об установлении данного должностного оклада, выражая тем самым свое согласие со всеми условиями договора. При этом между работником и работодателем было подписано дополнительное соглашение о сокращенном рабочем дне. В ходе рассмотрения дела истица не оспаривала тот факт, что данные документы подписаны ею лично и без принуждения.

Однако часто работодатели сокращают не сам должностной оклад, а урезают премии. В этом случае при рассмотрении спора суды также часто поддерживают работодателей.

Система оплаты труда применительно к ст. 135 Трудового кодекса РФ включает:

Фиксированный размер оплаты труда (оклад, тарифные ставки) с учетом квалификации, сложности, количества и качества выполненной работы (ст. 143 ТК РФ);

Доплаты, надбавки компенсационного характера (например, ст. 146 ТК РФ - оплата труда в особых условиях; ст. 147 ТК РФ - оплата труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда; ст. 148 ТК РФ - оплата труда на работах в местностях с особыми климатическими условиями; ст. 149 ТК РФ - оплата труда в других случаях выполнения работ в условиях, отклоняющихся от нормальных);

Доплаты и надбавки стимулирующего характера (ст. 191 ТК РФ - поощрения за труд).

Стимулирующие выплаты, в отличие от выплат компенсационных, осуществляются на усмотрение работодателя.

Так, по одному делу суд указал, что если премии имеют стимулирующий характер, то их наличие зависит от работодателя. Следовательно, например, при недостаче работодатель может принять решение о депремировании (Апелляционное определение Московского городского суда от 28.08.2012 по делу N 11-19055).

Однако в отношении стимулирующих выплат существует и противоположная практика.

В качестве примера судебного спора можно назвать Определение Самарского областного суда от 08.02.2012 N 33-1269. Районный суд рассмотрел случай, когда сотрудница не была ознакомлена с положениями об оплате труда; истица была лишена премии в нарушение установленной процедуры. Судом были проверены правомерность действий работодателя по снижению и лишению сотрудницы премий, соблюдение работодателем процедуры, предусмотренной положением об оплате труда, поскольку в данном случае снижение премиальных выплат и лишение работницы таковых являются формой дисциплинарного взыскания. И были установлены неправомерные действия работодателя в отношении сотрудницы; поэтому судом на основании ст. 237 ТК РФ с ответчика в пользу истицы взыскана компенсация морального вреда.

Таким образом, самый безрисковый вариант сокращения уровня заработных плат и премий - подписание соответствующего дополнительного соглашения к трудовому договору с работником.

Установление неполного рабочего дня

Еще одна возможность уменьшения расходов на оплату труда - это установление работнику неполного рабочего дня или неполной рабочей недели.

Неполное рабочее время с установлением режима неполного рабочего дня и (или) неполной рабочей недели может быть введено только при наличии одновременно двух обстоятельств (ст. 74 ТК РФ):

Изменение организационных или технологических условий труда;

Возможное наступление в результате проводимых работодателем изменений таких последствий, как массовое увольнение сотрудников.

При установлении особого режима работы следует помнить, что о предстоящих изменениях условий трудового договора, определенных сторонами, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. Кроме того, не следует забывать, что соответствующие изменения должны быть оформлены приказом по предприятию и соглашением к трудовому договору. В течение трех рабочих дней после принятия решения (издания приказа) о введении режима неполного рабочего времени работодатель обязан письменно сообщить об этом в службу занятости (п. 2 ст. 25 Закона РФ от 19.04.1991 N 1032-1 "О занятости населения в Российской Федерации", Письмо Роструда от 17.05.2011 N 1329-6-1).

В соответствии с действующим законодательством если сотрудник отказывается от продолжения работы в режиме неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной рабочей недели, то трудовой договор с ним должен быть расторгнут в порядке, предусмотренном п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

Недостатками данного способа экономии являются следующие:

Риск увольнения эффективных специалистов по их собственному желанию;

Конфликты с работниками;

Отсутствие сотрудников на рабочем месте в случае необходимости при работе в режиме неполной рабочей недели.

В связи с этим многие работодатели предпочитают не увольнять людей и не устанавливать особый режим работы, а отправлять сотрудников в неоплачиваемые отпуска.

Сокращение переработок

Некоторые работодатели также могут сэкономить на отказе от ненормированного рабочего дня и предоставлении дополнительных отпусков, связанных с ним (если время фактической работы сотрудников не превышает установленную законом норму).

Кроме того, можно сократить число переработок, которое приводит к необходимости предоставления отгулов или дополнительных выплат работникам. Примеры "перерабатывающих" сотрудников: бухгалтеры при сдаче налоговой отчетности; водители при выполнении поручений руководства в выходные дни.

Однако при появлении убытков следует четко регулировать случаи таких переработок. Часы дополнительной работы должны быть по возможности исключены, как и плата за них. Работа в выходные и праздничные дни должна осуществляться только по служебной записке руководителя. Если полностью исключить переработки невозможно, то необходимо "закрывать" их дополнительными отпусками, отгулами, что позволит снизить расходы, связанные с оплатой переработок в двойном размере.

Снижение социальных гарантий

В компаниях существует большое количество непроизводственных расходов, связанных с персоналом. Например, многие организации устанавливают различные привилегии для руководителей. К ним могут относиться:

Безлимитные карты для оплаты представительских расходов;

Приобретение билетов на места бизнес-класса;

Обучение руководства за рубежом;

Командировки высших руководителей непроизводственного характера;

Ресторанное обслуживание высшего руководства;

Компенсация питания в ресторанах;

Компенсация проезда высшего руководства в такси;

Оплата дорогостоящего лечения и предоставление дорогих планов по добровольному медицинскому страхованию;

Бронирование номеров в дорогих гостиницах в командировках;

Предоставление бесплатных путевок в санатории и дома отдыха.

Часто непроизводственные расходы связаны с административными работниками:

Приобретение чая, кофе, воды, бытовых приборов;

Использование телефонной связи не по назначению, например для звонков работников за рубеж;

Увеличение интернет-трафика для личных целей.

Кроме того, многие компании приобретают:

Холодильники, микроволновки, чайники, стиральные машины, пылесосы и электроплиты;

Аудио - и видеоаппаратуру - телевизоры, музыкальные центры;

Спортивный инвентарь;

Предметы интерьера - ковры, картины, мебель;

Комнатные растения и средства для ухода за ними;

Прочее имущество - аквариумы, массажные кресла, бильярдные столы и др.

Однако данные расходы чаще всего носят непроизводственный характер. Таким образом, исключив подобные затраты, компания сэкономит большие денежные средства.

Введение системы обоснования (служебные записки);

Введение системы утверждения приказом;

Поэтапное приобретение в зависимости от сэкономленных средств отдела, департамента, иного структурного подразделения.

Минфин России "намекнул" (Письмо Минфина России от 1 декабря 2010 г. N 03-04-06/6-285) убыточным компаниям, что им (а точнее их сотрудникам) выгоднее оплачивать лечение персонала не напрямую медицинским учреждениям, а страховым организациям.

Сэкономить можно и на добровольном медицинском страховании работников (ДМС). Чтобы платежи по договорам добровольного медицинского страхования, заключенным в пользу сотрудников, работодатель мог учесть при налогообложении прибыли, оплата соответствующих полисов должна быть предусмотрена в трудовых (коллективных) договорах. Таким образом, если в трудовых договорах предусмотрено условие о ДМС, то необходимо оформить дополнительное соглашение с работниками, в соответствии с которым ДМС не будет предоставляться некоторое время.

Однако можно снизить и другие расходы с помощью персонала.

Использование имущества работников

Многие компании пренебрегают возможностью сэкономить путем использования имущества сотрудников. Например, если организация арендует автомобили, то можно избавиться от данных затрат, заключив соответствующие договоры аренды автомобилей с собственными работниками. Могут быть снижены и затраты на аренду офисов за счет использования дистанционного труда.

В целом с работником компании может быть заключен договор аренды любого принадлежащего ему имущества: автомобиля, квартиры, участка, техники и т. п. Аренда имущества сотрудников обычно обходится дешевле, чем соответствующие услуги сторонних организаций. При этом работник также остается в прибыли, поскольку он получает дополнительный доход от договора аренды, с которого компания не уплачивает страховые взносы в ПФР и ФСС.

Дистанционная работа

На дистанционную работу могут согласиться многие сотрудники, поскольку такой режим позволяет самостоятельно контролировать рабочее время, избавиться от проблем с транспортом. Кроме того, людей прельщает отсутствие контроля со стороны начальства, а также дресс-кода.

Привлечение сотрудников на дистанционную работу позволяет работодателю:

Экономить на аренде помещений;

Экономить на коммунальных платежах;

Снижать издержки на создание рабочих мест - приобретение мебели, канцелярских принадлежностей, компьютеров, телефонов, ксероксов и т. д.;

Не предоставлять соцпакет.

Кроме того, удаленные работники реже прогуливают и берут больничные.

Такая работа может иметь разные формы. Например, сотрудник может выезжать на переговоры к контрагентам, проводить выездной аудит у заказчика. Дополнительное условие, которое может включаться в трудовой договор, - уточнение места работы - указание структурного подразделения и его местонахождения или же рабочего места.

В настоящее время внесены изменения в Трудовой кодекс в части регулирования дистанционной работы - Федеральный закон от 05.04.2013 N 60-ФЗ.

Трудовой договор о дистанционной работе можно заключить путем обмена электронными документами, в которых используются усиленные квалифицированные электронные подписи дистанционного работника или лица, поступающего на дистанционную работу.

Положительный аспект при организации дистанционной работы заключается в том, что порядок и сроки обеспечения дистанционных работников необходимыми для исполнения ими своих обязанностей по трудовому договору о дистанционной работе оборудованием, программно-техническими средствами, средствами защиты информации и иными средствами, порядок и сроки представления дистанционными работниками отчетов о выполненной работе, размер, порядок и сроки выплаты компенсации за использование дистанционными работниками принадлежащих им либо арендованных ими оборудования, программно-технических средств, средств защиты информации и иных средств, порядок возмещения других связанных с выполнением дистанционной работы расходов определяются трудовым договором о дистанционной работе (ст. 312.3 ТК РФ).

Если иное не предусмотрено трудовым договором о дистанционной работе, согласно ст. 312.4 ТК РФ сотрудник, работающий удаленно, устанавливает себе режим рабочего времени и времени отдыха по своему усмотрению.

В заключение следует отметить, что у компаний имеется большой выбор вариантов уменьшения расходов на оплату труда. При этом сокращение штата чаще всего нельзя назвать оптимальным вариантом, поскольку в дальнейшем работодатель может столкнуться с целым рядом проблем: нехваткой персонала, неисполнением работ (услуг) в срок, потерей позиций на рынке. В связи с этим необходимо продумать и просчитать все возможные варианты экономии.

Кстати. Дистанционной работой, согласно ч. 1 ст. 312.1 ТК РФ, является выполнение определенной трудовым договором трудовой функции вне места нахождения работодателя, его филиала, представительства, иного обособленного структурного подразделения (включая расположенные в другой местности), вне стационарного рабочего места, территории или объекта, прямо или косвенно находящихся под контролем работодателя, при условии использования для выполнения данной трудовой функции и для осуществления взаимодействия между работодателем и работником по вопросам, связанным с ее выполнением, информационно-телекоммуникационных сетей общего пользования, в том числе сети Интернет.

Е. Шестакова

генеральный директор

ООО "Актуальный менеджмент"

Подписано в печать 07.07.2013

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Сложная экономическая ситуация в стране вынуждает многих предпринимателей и руководителей компаний заняться оптимизацией затрат. Как правило, начинают коммерсанты с расходов на оплату труда, особенно если они составляют значительную долю в себестоимости продукции, работ, услуг. О том, какие мероприятия позволяет проводить трудовое законодательство и каких рисков следует избегать, и пойдет речь в материале.

В период кризиса предприниматели начинают оптимизировать расходы и искать пути их сокращения.

Способы оптимизации и крайняя мера — сокращение персонала

Как правило, процесс оптимизации начинается с реорганизации бизнеса, которая может привести в том числе и к высвобождению персонала. В такой ситуации сотрудники ведут себя по-разному: кто-то уходит по собственному желанию, кто-то по соглашению сторон с выплатами по договоренности. Но что делать, если работники не соглашаются уволиться или расторгнуть трудовой договор по соглашению сторон? В такой ситуации работодатель может сохранить ряд должностей с введением для них дополнительных обязанностей взамен упраздняемых должностей через процедуру изменения организационных или технологических условий труда (ст. 74 ТК РФ). Помимо этого работодатель может провести переговоры с работниками о возможном изменении условий труда, в частности, о введении на предприятии режима неполного рабочего времени (ст. 93 ТК РФ), установлении гибкого режима труда отдельным работникам с введением в отношении них суммированного учета рабочего времени (ст. 104 ТК РФ), что позволит дополнительно не оплачивать в повышенном размере праздничные дни и ночные смены (Определение Санкт-Петербургского городского суда от 29.01.2014 № 33-1218/2014).

В зависимости от специфики предприятия работодатель может установить сдельную форму оплаты труда (ч. 2 ст. 150 ТК РФ), выплачивая зарплату не за фактически отработанное время, а за выполненную работу по утвержденным расценкам, что также позволит снизить расходы на оплату труда таких работников и соответствующие размеры отчислений с их заработка в бюджет (Апелляционное определение Санкт-Петербургского городского суда от 04.02.2014 № 33-1133/2014).

С кем-то из работников, возможно, удастся договориться об уменьшении размера зарплаты по соглашению сторон в целях сохранения рабочих мест. Работодатели в связи с ухудшением экономической ситуации в стране могут в целях экономии своего бюджета урезать дополнительные материальные выплаты работникам, а также отказаться от индексации зарплаты, учитывая, что ее проведение для них не является обязанностью (Апелляционное определение Московского городского суда от 24.12.2013 по делу № 11-42489).

Например, в случаях когда зарплата сотрудников состоит из двух частей — оклада и премии, которая не является фиксированной частью заработка и не обязательна к выплате, при условии, что она не включена в трудовой договор и упоминания о ее фиксированном размере нет в штатном расписании. Обратите внимание, что для того чтобы ограничиться выплатой работникам только оклада, в локальном акте компании о порядке премирования сотрудников также должно быть обязательно указано, что выплата премии является правом, а не обязанностью работодателя. Это лишит работника права настаивать на ее выплате.

В судебной практике отмечается, что наличие в штатном расписании компании графы о премии для того или иного сотрудника (к примеру, в размере 5% от прибыли компании по итогам определенного отчетного периода) при отсутствии в заключенном с ним трудовом договоре условия об обязательной выплате премии не дает такому сотруднику оснований требовать ее выплаты (Апелляционное определение Московского городского суда от 02.10.2014 по делу № 33-17968/2014). Однако мы бы рекомендовали не рисковать и не включать такую графу в штатное расписание.

Тех работников, труд которых работодателю в офисе или на ином объекте постоянно не требуется, он может пере­вести на дистанционную работу (глава 49.1 ТК РФ) по соглашению сторон, что позволит ему уменьшить не только расходы на оплату труда, но и отказаться, например, от излишних арендуемых площадей.

Однако, если принятие выше­указанных мер невозможно, работодатель все-таки вынужден использовать процедуру сокращения персонала.

Для этого все сокращаемые работники уведомляются о предстоящем сокращении в срок не менее чем за два месяца и при увольнении им выплачивается выходное пособие в размере среднемесячного заработка, а также сохраняется средний заработок на период трудоустройства, но не более чем за два месяца (с зачетом суммы выходного пособия). При этом по решению органа службы занятости работодатель должен будет выплатить пособие еще за один месяц (ст. 178 ТК РФ).

Поскольку увольняемых работников о предстоящем сокращении нужно уведомлять за два месяца, этот период работы также надо будет оплатить.

Согласно ч. 4 ст. 178 ТК РФ трудовым договором или коллективным договором могут предусматриваться другие случаи выплаты выходных пособий, а также устанавливаться повышенные размеры выходных пособий.

Вместе с тем такое право работодателя самостоятельно устанавливать дополнительные случаи выплаты выходного пособия в трудовом (коллективном) договоре не означает того, что данная выплата является установленной законодательством, в том числе ТК РФ, и подпадает под перечень выплат, не подлежащих обложению налогом на доходы физических лиц, поскольку из буквального толкования ч. 3 ст. 217 НК РФ, что норма законодательства, предусматривающая компенсационные выплаты, должна быть императивной, тогда как ч. 3 ст. 178 ТК РФ носит диспозитивный характер, в связи с этим выплачиваемое работнику выходное пособие, не предусмотренное законом, подлежит обложению НДФЛ на общих основаниях (Апелляционное определение Свердловского областного суда от 22.04.2014 по делу № 33-3874/2014).

Указание в трудовом догово­ре или в соглашении о его прекращении фиксированной денежной суммы, подлежащей выплате работодателем в пользу работника, облагается НДФЛ в общеустановленном порядке (Апелляционное определение Красноярского крае­вого суда от 06.08.2014 по делу № 33-7507/2014). При этом облагается данным налогом вся сумма компенсации целиком, а не только в части, превышающей трехмесячный средний заработок, поскольку законом не предусмотрена налоговая льгота для таких случаев увольнения (Апелляционное определение Московского областного суда от 23.07.2014 по делу № 33-16087/2014).

Некоторые работодатели, для того чтобы не проводить процедуру сокращения работников, пытаются уволить их за нарушение трудовой дисцип­лины или демотивировать понижением в должности, вменением дополнительного фронта работ за ту же зарплату путем утверждения новой должностной инструкции, полным или частичным лишением премии, направлением в командировки и др. Однако подобные меры чреваты для работодателя судебными тяжбами с работниками и взысканием в их пользу еще больших сумм, поэтому от таких методов следует отказаться.

Поэтому, если работники не идут на добровольное прекращение трудового договора по соглашению сторон, работодателю необходимо их сокращать с выплатой всех предусмотренных законом компенсаций.

Простой по вине работодателя следует основательно доказать

При проведении организа­цион­но-реструкта­ризационных процедур у работодателя может появиться соблазн оптимизировать свои расходы на оплату труда за счет введения режима простоя, чтобы платить не полную зарплату, а только 2/3 от нее. Однако здесь необходимо учитывать следующие риски.

Введение данного режима оформляется приказом, с которым под роспись знакомятся все работники, которых это касается. Простой оформляется отметками в табеле учета рабочего времени (формы Т-12 и Т-13, утв.

постановлением Гос­комстата России от 05.01.2004 № 1), письменными уведомлениями работников о начале простоя, рапортами, докладными, служебными записками, актами о простое, листками учета простоя, приказами об оплате простоя, накопительными ведомостями, расчетно-платежными ведо­мостями и другими доказательствами.

Невыполнение требования об обязательном до­кумен­тальном оформлении введенного простоя может послужить основанием для признания его незаконным (Апелляционное определение Верховного суда Республики Саха (Якутия) от 03.02.2014 по делу № 33-321/2014).

Возможность введения простоя у работодателя есть только в случае, если он сможет доказать, что временная приостановка работы произошла по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера: например, авария на производстве, пожар, затопление, расторжение договора аренды производственного цеха, склада или иного помещения, которое использовал работодатель в своей коммерческой деятельности (Апелляционное определение Красноярского краевого суда от 30.07.2014 по делу № 33-6970, Б-13) и т.д.

Необходимость вынужденной приостановки работы на предприятии работодатель может подтверждать любыми относимыми доказательствами. В частности, введение простоя на предприятии, занимающемся производством и реализацией алкогольной продукции, можно подтвердить уведомлением о приостановлении деятельности, поданным работодателем в адрес лицензирующего органа, приказом о введении простоя и о приостановлении технологического процесса производства алкогольной продукции, отсутствием заказов и т.п. (Апелляционное определение Кемеровского областного суда от 30.01.2014 по делу № 33-73-2014).

Простой как юридический факт является временным событием, и работодатель в силу ст. 22, 56 ТК РФ обязан принимать все зависящие от него меры по прекращению простоя и предоставлению работнику возможности фактически исполнять трудовые обязаннос­ти, обусловленные трудовым договором. При этом работодатель обязан оформить простой до­кумен­тально, тем самым обеспечив права работников на оплату труда, соблюдение правил исчисления среднего заработка, трудового и пенсионного стажа (Апелляционное определение Московского городского суда от 14.02.2014 по делу № 33-593/14).

Согласно ст. 72 ТК РФ изменение определенных сторонами условий трудового договора (в данном случае сокращение на период простоя размера зарплаты) допускается только по соглашению сторон трудового договора. Соглашение об изменении определенных сторонами условий трудового договора заключается в письменной форме.

В соответствии с ч. 3 ст. 72.2 ТК РФ под простоем понимается временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера. При этом обязанность доказать наличие указанных обстоятельств возлагается на работодателя (п. 17 постановления Пленума Верховного суда РФ от 17.03.2004 № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»).

Поэтому в случае введения простоя в отсутствие на это законных причин работники могут пожаловаться в Роструд и в прокуратуру, а также взыс­кать с работодателя в судебном порядке сумму невыплаченной зарплаты, проценты за нарушение срока ее выплаты, компенсацию морального вреда, а также свои судебные издержки по делу.

При введении режима простоя на предприятии работники, которых он затрагивает, обязаны являться на работу и присутствовать на своих рабочих местах, если только работодатель им не разрешит не приходить на работу (Апелляционное определение Кемеровского областного суда от 27.05.2014 № 33-5037).

Помимо этого работодатель должен учитывать, что крайне рискованно вводить режим простоя, если затем он собирается сокращать работников. Используя режим простоя, работодатель получает возможность сократить объем денежных выплат, причитающихся в пользу работников, однако суды в подобных спорах встают на сторону работников и взыскивают с работодателей невыплаченную часть зарплаты, признавая введение режима простоя незаконным.

В подобных случаях суды отмечают невозможность принятия решения о введении простоя в период предупреж­дения работника о предстоящем увольнении по сокращению, поскольку проведение организационных мероприятий в компании не может являться основанием для оплаты труда сотрудников в размере 2/3 в соответствии со ст. 157 ТК РФ (апелляционные определения Свердловского областного суда от 04.04.2014 по делу № 33-4531/2014, Иркутского областного суда от 01.08.2014 по делу № 33-6319/2014, Мурманского областного суда от 05.03.2014 № 33-377-2014 и др.).

С целью минимизации такого риска режим простоя следует вводить не одновременно с предупреждением сокращае­мых работников о предстоящем увольнении, а за некоторое время до этого (например, за месяц и более), либо уже пос­ле предупреждения, чтобы введение простоя суд в случае спора не связал с сокращением работников и необходимостью для работодателя оптимизировать свои затраты.

В этом случае суд оценит правомерность введения простоя, и если для сотрудников работа действительно отсутствовала, с большей долей вероятности не увидит в действиях работодателя нарушений трудового законодательства (Апелляционное определение Челябинского областного суда от 06.11.2014 по делу № ­11-11316/2014).

Источник : По материалам Конференции "Оптимизация оплаты персонала". Ведомости

Перед руководителями компаний очень часто встает вопрос: каким образом организовать оплату труда? Повышать заработную плату или не повышать, премировать ли сотрудников, всех или по отдельности, за что премировать, как удержать лучших сотрудников и т.д.

В этой статье мне хотелось бы предложить простой набор советов и инструментов, позволяющих приступить к оптимизации оплаты персонала в части окладов.

Белые начинают и выигрывают

Подход к компенсациям нужно выстраивать, базируясь на позитивно - оптимистической позиции. Руководителю не стоит тянуть до того момента, когда продуктивные сотрудники не будут просить о повышении, а, разуверившись в возможности признания их заслуг и достойном вознаграждении, "закроются" как улитки в раковине или найдут более "благодарного" работодателя. Сотрудники, входящие в компанию (даже на этапе выбора) должны иметь детальное представление о "вознаграждениях", которые они получат в компании, и должны быть уверены, что работодатель предоставит им наилучшие условия для работы, в том числе и в области компенсаций. Мотивация персонала, а компенсационный пакет ее обязательная часть, - одна из основных задач менеджмента компании.

При построении компенсационных систем обычно выделяют три точки зрения - акционера, сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь (это их работа), регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на оплату персонала. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода.

Платить больше или меньше?

Таким образом, мы сталкиваемся с противоположными интересами сторон: одни не хотят, как им кажется, заниматься благотворительностью, другие расценивают ситуацию, как бессовестную эксплуатацию труда капиталом.

Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч. "итальянские", массовые увольнения, а конструктивное - повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы, позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло. Решение продемонстрировано на рис.1 и заключается в следующем: менеджмент компании заинтересован в относительном уменьшении издержек на персонал, а сотрудники в абсолютном увеличении доходов. На рис. 1 меньший круг показывает исходную ситуацию конфликта, а больший - позитивное развитие.

Рис. 1. Как снизить расходы на персонал, увеличив доходы сотрудников?

В том случае, если прибыль у компании растет, и руководитель не забывает о вполне закономерном желании сотрудников компании с каждым годом получать больше, появляется другой вопрос: сколько должно составлять это больше? Прирост зарплаты в США и Скандинавии редко превышает 3-5 % в год, но у россиян повышение и на 20 % зачастую не вызывает радость. Более того, повышение на 5% может привести к увольнению: сотрудник решит, что, либо он плохо работает, либо его труд не уважают.

Совет 1 . Утвердите компенсационную политику компании.

Напишите и утвердите компенсационную политику компании. Опишите, какие цели она преследует, кто входит в компенсационный комитет, как определяются окладные, премиальные и бенефитарные составляющие компенсационного пакета сотрудника и т.п.

Совет 2. Проинформируйте персонал о компенсационной политике.

Проинформируйте о компенсационной политике компании менеджеров, сотрудников, потенциальных сотрудников. Безусловно, не надо рассказывать всем обо всем, например, кандидату нужно рассказывать только о разделах, касающихся его непосредственно. В тоже время, менеджеры должны знать компенсационную политику достаточно подробно, для того, чтобы выступать внутренними консультантами, транслирующими своим подчиненным принципы и ценности, соответствующие идеологии.

Совет 3. Развивайте компенсационную политику.

Регулярно вносите уточнения и изменения, не проводите случайных выплат "вне политики", поддерживайте локальное законодательное поле, соблюдайте правила игры. Используйте справедливые и объективные процедуры при определении размеров выплат и повышений. Выделите традиционные составляющие компенсационного пакета и нетрадиционные (те, которые не повторяются из года в год, являясь спецпредложением на данный квартал, год или месяц.).

Совет 4. Внедряйте компьютеризированные системы.

В случаях возникновения проблем контроля и расчетов внедряйте компьютеризованные системы, которые позволяют производить все пересчеты в режиме реального времени (on-line). При внедрении компьютеризированных систем сотрудник может получать обратную финансовую связь без участия кассира.

Совет 5. Оплачивайте по правилам.

К сожалению, о работе "по правилам", причем писанным, компании задумываются в России редко. Если менеджмент и знает об их существовании, то часто забывает перечитывать и соблюдать. Это касается и компенсационной политики, и должностных инструкций. По моим наблюдениям без прописанных и утвержденных процедур, положений, политики трудно добиться высокоэффективной работы уже при размере штата свыше 100 человек, свыше 500 - скорее всего работа без прописанных процедур будет слабо эффективной, при штате более 1000 - практически невозможной.

Совет 6. Возьмите на себя ответственность за создание и развитие компенсационного пакета.

Если с момента знакомства дать сотруднику понять, что компенсационный пакет продуман, выверен, прописан, и постоянно совершенствуется, он не будет беспокоить Вас пустыми просьбами, прекрасно зная, что изменения в пакете в основном будут производиться по результатам его работы, а не благодаря его настойчивости в "доставании" соответствующих руководителей.

Итак, работодатель должен взять на себя полную ответственность за создание и развитие компенсационного пакета сотрудников, прописать и довести его до их сведения.

Как проанализировать эффективность расходов на персонал?

Правильное развитие компании - это правильные цели и их достижение. Так что компания, которая устанавливает и делегирует свои цели вплоть до конкретного сотрудника, имеет хорошие шансы пройти между Сциллой и Харибдой в море современного бизнеса. В роли скал выступают обязательное постоянное снижение издержек по всем статьям и постоянный рост оплаты персонала. Есть еще один выход - полная автоматизация бизнеса и неуклонное снижение количества персонала, но он не является универсальным.

На практике мы встречаемся с разными примерами решений, но говорить далее все-таки будем о вопросах, связанных с управлением персоналом, а не с управлением без персонала.

Компания не должна быть статичной, она должна находиться в непрерывном развитии. Если компания не развивается, а, значит, не растут ни ее стоимость, ни обороты, ни прибыль, то она начинает стареть, и когда процессы принимают необратимый характер - наступает смерть компании.

Практически каждый день в мире происходят слияния и поглощения компаний, и даже международные корпорации, которые, казалось бы, выросли до состояния вне законов, времени и границ не застрахованы от банкротства и поглощения другими, более успешными компаниями. Компания часто погибает из-за того, что ее персонал оказался неэффективен, а значит, расходы на оплату персонала были неэффективны. Для того, чтобы получить представление об анализе эффективности расходов на оплату персонала, сделайте небольшое упражнение, которое позволит оценить эффективность расходов на оплату персонала.

Практикум 1. Оценка эффективности расходов на оплату персонала.

Проанализируйте показатели абсолютных и относительных издержек на персонал за последние 3-5 лет. Обратите внимание на то, существует ли корреляция (прямая, обратная) с оборотами, прибылью, стоимостью и штатом компании за аналогичный период времени? Создадим квадрат анализа.

Рис 2. Квадрат анализа: абсолютные выплаты и показатели компании.

Примеры возможных решений.

Для каждой из приведенных ситуаций должны быть выработаны собственные решения.

1. Решение для ситуации "БОЛОТО".

   Например, если сложилась такая ситуация, то, прежде всего, необходимо наметить новые цели и добиться их достижения. Когда для персонала характерны либо большая текучка, либо хроническое предпенсионное состояние, а лучших либо нет, либо они быстро уходят, следует ввести систему диагностики индивидуального и группового вклада в достижение новых целей и поощрять людей, в том числе и в материальном плане, но избирательно и только лучших сотрудников.

2. Решение для ситуации "ШАНТАЖ".

   Для выхода из ситуации "шантаж", в первую очередь, необходимо усилить менеджмент. Правильным будет решение заморозить премии до создания работающих окладов, усилить дисциплину, а также подготовиться к замене части персонала на менее дорогой и более продуктивный.

3. Решение для ситуации "ЭКСПЛУАТАЦИЯ".

   При работе с эксплуататорской ситуацией лучше автоматизировать примитивные процессы и перебросить на аутсорсинг трудоемкие процессы. Все равно какой-то персонал останется и рано или поздно с ним придется работать по варианту 4.

4. Решение для ситуации " ПАРТНЕРСТВО".

   Так держать, вы уже становитесь лидерами отрасли и при правильном развитии и корректировке соответствующих политик вы сможете достичь положения, аналогичного положению компании Microsoft в своей отрасли.

Три блока компенсаций.

Есть всего три типа выплат - за квалификацию (оклад), за результат (премии), за принадлежность (бенефиты).

Таким образом, компенсационный пакет состоит из оклада, премий и бенефитов. Основная составляющая пакета - оклад - представляет собой гарантированные выплаты сотруднику, учитывающие его потенциал выполнять работу на определенном рабочем месте за определенное время.

Как определить оклад сотрудника?

При определении и корректировке окладов необходимо вычислить два основных показателя:

1. Насколько важно это рабочее место для компании?
   • Сколько компания готова платить за работу на этом рабочем месте?
   • Насколько данный сотрудник соответствует требованиям данного рабочего места?
2. Какое время оплачивает компания?
   • Как измеряется продолжительность работы сотрудника на данном рабочем месте?
   • Что является единицей измерения времени работы на данном рабочем месте (минуты, часы, дни, недели, месяцы). Будет ли оплачиваться сверхурочная работа?

Как вычислить ценность позиции (job evaluation)?

Когда мы отвечаем на вопрос о важности работы (пункт 1) на данной позиции, мы получаем некоторое числовое значение (коэффициент или балл), которое можно использовать в формуле для рекомендованного оклада для данной позиции.

Коэффициент гармонизации, как, впрочем, и формулу гармонизации окладов, соответствующую вашей компании можно определить, построив график, аналогичный приведенному ниже.

Взгляните на график оклад-ценность, который являлся рабочим материалом в одном из консалтинговых исследований. Всего в исследовании было свыше 200 позиций, некоторые их них подписаны на графике.

РИС 2. График оклад-ценность.

Итак, на графике указаны конкретные сотрудники конкретной компании в виде точек. По вертикали (оси Y) - реальные оклады согласно штатному расписанию, в долларах. По горизонтали (оси Х) - ценность позиции (здесь и сотрудника) для компании, которая оценена в баллах. На графике проведена линия аппроксимации данного множества, и дана математическая формула для получения более точных значений. Формула может быть субъективно подкорректирована (на компенсационном комитете).

Из графика (из теории компенсаций тоже) следует, что оклады должны находиться в определенном коридоре, если они значительно выше коридора, то сотрудники переплачены, если ниже - недоплачены. Как видно из графика, недоплачивают зарплату маркетологу и завскладом, а переплачивают, например, менеджеру по закупкам. Оклады перечисленных сотрудников не входят в коридор и должны быть скорректированы.

Скорей всего, вам несложно будет оценить оклады сотрудника в долларах или рублях, используя штатное расписание, но оценка важности позиции часто вызывает вопросы.

Для предупреждения их возникновения изначально выберите критерии оценки (как пишут в учебниках - компенсационные факторы) и экспертов, чье мнение вы будете учитывать при оценке работ - именно так называется эта процедура.

Факторы оценки позиции.

Наиболее популярные (классические) факторы оценки важности позиции - ответственность, знания, условия труда, руководство. Если факторов берется менее трех, то оценка будет менее точной. Существуют уже готовые системы оценки, получившие международное признание, например, система HAY (или как ее еще называют Hay-метод). Он создан и поддерживается одноименной консалтинговой компанией, которая является пионером в области балльной оценки работ.

Экспертом может выступать специально подготовленный консультант (внутренний или внешний), но к оценке работ можно приступить и без специальной подготовки, если используется более объективная и подробная шкала оценки.

Как оценить позицию, когда нет должностной инструкции?

В процессе оценки российские компании, как правило, сталкиваются со следующей проблемой - отсутствием подробных должностных инструкций и соответствующих требований, которым должен соответствовать сотрудник в зависимости от того, какую позицию он занимает. Ведь имея такие документы (соответствующие динамичной действительности) процесс оценки максимально объективизируется и автоматизируется. Поэтому иногда я иду на "временное" решение (инструкции и требования все равно надо писать), создавая комитет по оценке - куда входят менеджеры, имеющее подробное и правильное представление о сути работы. Комитет производит классификацию рабочих мест по компенсационным факторам. Обычно это происходит путем кластеризации (группировки карточек с описаниями позиций), с обязательным обсуждением и желательным консенсусом. Затем каждому фактору присваивается вес, либо задаются некоторые показатели веса по умолчанию.

Кроме того, балльный метод оценки можно бесконечно совершенствовать, используя различные математические модели сбора и аппроксимации данных, но надо уметь вовремя остановиться и быть готовыми объяснить алгоритм оценки простым языком людям с любым образованием.

Чтобы на практике опробовать балльный метод оценки, предлагаю проделать следующее практическое упражнение.

Практикум 2. Оцените позицию по фактору "навыки".

Сделайте карточки на каждую позицию (с указанием номера, названия позиции, подразделения и ключевых задач), имеющуюся в вашей организации (желательно не более 50).

Возьмите бланки оценки позиций (высылаются мною по запросу), должностные инструкции по позициям (по возможности).

Соберите комитет.

Положите на стол описание фактора и сгруппируйте карточки в пять классов, соответствующих пяти степеням фактора. Разложите имеющиеся карточки позиций на 5 групп, соответствующих градациям факторов.

Затем обсудите и утвердите это решение (для группы).

Внесите в бланках оценки позиции соответствующее значение фактора в баллах. Ниже приведены эти значения в зависимости от факторов (рис 5).

Рис. 4. Образец- описание фактора. Фактор "Навыки".

Перед вами описание такого фактора, как навыки. Этот фактор определяет те знания, которыми должен обладать сотрудник, чтобы выполнять свою работу, плюс навыки и суждения, необходимые для применения знаний с целью достижения эффективных результатов.

Рис 5. Бланк оценки позиции.

Бланк позиции секретарь.

Позиция секретарь (впишите свою позицию).

Баллов______ (Впишите итоговое количество баллов).

Возьмите описание оставшихся факторов и проделайте все вышеуказанные операции.

Когда вы произведете оценку всех позиций, укажите (или утвердите) вес факторов в общей оценке работ.

Имея оценки важности позиций и реальные значения окладов, вы можете построить график <Оклад-Важность> для своей компании, аналогичный приведенному на рис.3.

При желании и возможности можно усложнить процедуру, но в предложенном виде она по силам любой компании. Процедуру оценки работ надо проводить ежегодно, учитывая изменения в описании рабочего места и, возможно, но маловероятно, в системе компенсационных факторов компании.

В завершении статьи я хочу привести несколько рекомендаций, которых следует придерживаться при оценке важности позиций.

Совет 7. Используйте объективные процедуры оценки позиций.

Используйте объективные (например, балльный метод) процедуры оценки важности позиций и назначайте соответствующие оклады для новых сотрудников и вакансий. Будьте уверены сами и убедите сотрудников компании, что определение оклада происходит на основании справедливых и объективных процедур без значительных субъективных искажений.

Совет 8. Стремитесь к гармонизации окладов.

Приведите в соответствие оклады на данной позиции и ценность данной позиции. На графике не должно быть слишком не до- или переплаченных позиций. Когда таких позиций более 10-20%, то смысл системы теряется, слишком много исключений из правил, правило перестает работать. С другой стороны, ясно, что рынок труда вносит свои коррективы и ряд позиций могут попасть в "список исключений": топ-менеджеры, редкие или дефицитные специалисты и т.п.

Совет 9. Сократите количество наименований позиций.

Сократите количество позиций в разумных пределах. В российских компаниях их число в 2-3 раза больше, чем в международных. Не надо для каждого нового сотрудника вводить новую позицию. Большое количество позиций сложно администрировать, отсюда, в частности, и проблема с должностными инструкциями - на всех не напишешь. Правильнее и удобнее в дальнейшем использовать приставки старший, ведущий, главный, младший и т.п.

Совет 10. Принимайте гармоничный персонал.

Создайте формулу рекомендованного оклада для вашей компании (см. рис. 3). При размещении вакансии указывайте рекомендованный оклад, или диапазон оклада для новой позиции, основываясь на предварительной оценке позиции и формуле гармонизации. Установите ступени внутри вилки оклада.

Совет 11. Перемещение по ступеням внутри позиции.

Используйте вилки зарплаты, установите диапазон оклада для данной позиции, например: 1 ступень - рекомендованный оклад минус 10%, 2 ступень - рекомендованный оклад минус 5%, 3 ступень - рекомендованный оклад, 4 ступень - рекомендованный оклад плюс 5%, 5 ступень - рекомендованный оклад плюс 10 %, и т. д.

Совет 12. Повышайте оклад только по результатам аттестации.

Ежегодно проводите аттестацию персонала для того, чтобы, во-первых, определить соответствие сотрудника требованиям должности, и, во-вторых, произвести повышение оклада (вверх по вилке, не выходя за ее пределы) в зависимости от результатов аттестации.

Совет 13. Сгруппируйте позиции в грейды.

Введите грейды - 8-14 групп позиций с близкими результатами оценки важности для организации (например, от 100 до 300 баллов, от 300 до 400 баллов и т.д. - см. рис. 3). Определите диапазон оплаты в позициях, ступени вилки и категории персонала (вернее позиции), которые попадают в данные ступени, например - сотрудники (занимают с 1-го по 6-й грейд), высококвалифицированные сотрудники (7-9 грейд), менеджеры (11,12 грейд), топ - менеджеры (13,14 грейд).

Совет 14. Информируйте сотрудников о главном.

Проинформируйте персонал о системе оценки работ и назначения окладов. Объясните, в каком случае сотрудник может рассчитывать на повышение оклада. Подготовьте из менеджеров внутренних консультантов, разъясняющих сложные вопросы по окладам. Опишите сиcтему в Книжке Сотрудника, которую я советую завести.

Совет 15. Сделайте индивидуальный размер выплат тайной, а принцип и расчеты - открытыми.

Индивидуальные выплаты сотруднику должны оставаться тайной, которую должны знать соответствующий менеджер и бухгалтер, остальные сотрудники должны иметь общее представление о порядке выплат на ближайших позициях.

Приведу анекдотичный пример из консалтинговой практики. Одно огромное предприятие (бывшее государственное) использовало некоторые рекомендации по построению систем окладов и прописало все оклады в процентах от оклада генерального директора! Например, уборщица получала 12 процентов от гендиректорского оклада и знала об этом. Очень многие на этом предприятии не выполняли порученной им работы, хотя на оклады уходили миллионы долларов. Да и сам директор побыстрей перебрался в министерство.

Совет 16. Не стесняйтесь требовать отрабатывать оклад - исполнять должностные обязанности.

Вы уже, наверное, знаете, что оклад является ценой вхождения и теряет мотивирующую силу в течение 3-х месяцев. Тем не менее, во многих скандинавских странах окладные выплаты составляют 95-98 % в общих компенсационных выплатах, а работают там очень качественно. Требуйте от людей, прежде всего, выполнения должностных обязанностей, но, для того, чтобы сотрудники могли их выполнить, они должны быть четко прописаны.

Совет 17. Не латайте "окладные дырки" премиями.

Не спешите выстраивать и перестраивать премиальные системы при хаотической системе окладов. Очень часто премирование превращается в "латание" дыр в системе окладов (давайте этому дадим премию - у него маленький оклад, а этому не дадим - у него и так оклад большой).

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

На протяжении столетий суть предпринимательской деятельности практически не изменилась – получить максимальную прибыль при минимально возможных издержках. К сожалению, в условиях кризиса порой бывает не до прибыли, на первый план выходит сокращение затрат, в том числе на оплату труда, которая занимает серьезную долю в расходах предпринимателей.

Однако анализ судебной практики показывает, что работодатели зачастую проводят оптимизацию вслепую, с множеством ошибок, несмотря на хорошее освещение данного вопроса в юридической деловой прессе и справочно-правовых системах. В некоторых случаях это вызвано низким уровнем квалификации соответствующих специалистов, но чаще всего – из-за нежелания соблюдать требования закона. В последнем случае сокращение зарплаты может сопровождаться давлением на работников и запугиванием уволить "по статье" (и самое печальное, что нередко это срабатывает). Но вдохновляться подобными примерами не стоит, поскольку работники в последнее время стали активнее отстаивать свои права, а уровень их знаний о содержании трудового законодательства значительно вырос.

Как в таких условиях провести оптимизацию расходов на оплату труда? В каких случаях потребуется согласие работника, а в каких нет?

Хорошее начало – половина дела…

Главная ошибка многих работодателей кроется в непонимании конечного результата оптимизации расходов на оплату труда. Сокращение издержек всегда следует за какой-то причиной, требующей проведения оптимизации, и всегда преследует достижение определенного конечного результата.

Поэтому первый этап при оптимизации – это проведение финансово-экономического анализа хозяйственной деятельности с определением состояния организации-работодателя. По результатам анализа определяется, необходима ли оптимизация, что от нее ждут и выбирается вариант оптимизации. Например:

• состояние критическое и требуется проведение не просто сокращения оплаты труда, но и сокращение численности или штата сотрудников ();
• требуется изменение организационных или технологических условий труда с оптимизацией расходов на оплату труда (применение );
• состояние стабильное, но требуется некоторое сокращение издержек на оплату работникам путем ревизии обоснованности выплаты компенсационных и стимулирующих выплат (надбавок) ( , );
• оптимизация не требуется.

Последний пункт наиболее важен, потому что иногда работодатель затевает сокращение оплаты труда из-за элементарной жадности, не считаясь с побочными эффектами – рисками. Негативные последствия такой жадности можно условно разделить на две группы.

Первая – рост числа трудовых споров в связи с обращением работников в суд и трудовую инспекцию. В случае вынесения решения в пользу работника, работодатель будет вынужден выплатить работнику недоплаченную зарплату, компенсацию морального вреда, возместить понесенные работником расходы, связанные с обращением в суд (расходы на юридические, почтовые услуги, оплата дороги и т. п).

При этом при проигрыше работника работодатель ничего с него получить не сможет, так как работники освобождены от оплаты судебных расходов ().Отметим и риск привлечения работодателя к административной ответственности за нарушение трудового законодательства с вынесением предупреждения или наложением штрафа на него ().Так, для должностных лиц и ИП он составляет от 1 тыс. до 5 тыс. руб, для юридических лиц – от 30 тыс. до 50 тыс. руб. Также возможно привлечение к уголовной ответственности за частичную невыплату заработной платы с назначением наказания вплоть до лишения свободы на срок до одного года ().

Второй "побочный эффект" самый болезненный, и учитывать его надо в первую очередь. Сокращение оплаты труда даст эффект лишь в краткосрочной, максимум среднесрочной перспективе. В дальнейшем следует ожидать рост издержек различной природы, поскольку снижение оплаты труда приводит к демотивации сотрудников, снижению продуктивности труда, а, следовательно, и к падению прибыли. Это проявление стандартного психологического эффекта, скрывающегося в разочаровании работника в условиях труда, появлении неуверенности в завтрашнем дне. Многие работники в условиях кризиса готовы согласиться на сокращение зарплаты, но более половины из них задумаются о смене работы. При таком настрое снизится качество труда.

Впрочем, с точки зрения трудового права экономические и психологические мотивы оптимизации не особо важны, определение причины и варианта оптимизации необходимо строго для осуществления процедуры оптимизации (в какие сроки, требуется ли согласие работника, какие действия необходимо совершить).

Рассмотрим подробнее второй вариант оптимизации с применением .

Семь раз отмерь, или Как не попасть в ловушку закона

Таблицу, конечно, можно еще продолжать, но лучше подробнее остановимся на некоторых примерах.

Так, работникам уменьшили размер оклада, а в дальнейшем и размер заработной платы в целом, включая надбавки. В качестве обоснования работодатель сослался на мировой кризис и как следствие – снижение объема финансирования. За отказ работать в таких условиях работник был уволен по ("Отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора"). Между тем суд признал увольнение незаконным, равно как и уменьшение размера оплаты труда. При рассмотрении дела работодатель должен был обосновать необходимость изменения размера оплаты труда, предоставив доказательства изменения организационных или технологических условий труда и невозможности сохранения прежних условий труда. Но этого не было сделано. Само по себе изменение размера оплаты труда не может быть отнесено к организационным условиям труда (см. Апелляционное определение Суда Ямало-Ненецкого автономного округа от 13 ноября 2014 г. по делу № 33-2757/2014).

Другой пример: закрытие скважин привело к уменьшению объема работ, из-за чего произошло частичное сокращение штата, перераспределение должностных обязанностей между работниками одного из отделов, передача части трудовых функций истца другому работнику в связи с введением новой штатной единицы. Размер оплаты труда работников отдела после сокращения, в том числе и размер зарплаты истца, был уменьшен. Суд признал такое изменение размера зарплаты обоснованным, поскольку произошли организационные изменения условий труда ().

Еще пример: на предприятии в целях снижения времени простоя оборудования, оптимизации временных затрат был изменен режим работы (вместо двух смен введены три, была уравнена продолжительность дневной и ночной смен и изменена их продолжительность), введен суммированный учет рабочего времени, из-за чего изменился и размер оплаты труда. Суд признал такие изменения обоснованными, поскольку у работодателя произошло изменение организационных и технологических условий труда (Апелляционное определение Верховного суда Республики Татарстан от 24 ноября 2014 г. по делу № 33-15735/2014).

В другом деле изменение оплаты труда было обусловлено структурными изменениями в организации, которое выразилось в создании двух самостоятельных единиц-групп – "группа учета" и "ремонтная группа", – при этом произошло перераспределение должностных обязанностей, изменение штатного расписания с введением новых штатных единиц и исключением ряда прежних, переподчинение вновь созданных групп ведущему инженеру. Суд признал такие изменения в качестве организационных, а изменение условий оплаты труда обоснованным ().

Но в ином споре увольнение работника было признано судом незаконным, поскольку простое уточнение должностной инструкции работника не относится к изменению организационных или технологических условий труда. А работодатель не смог обосновать необходимость изменения условий труда (Апелляционное определение Омского областного суда от 29 апреля 2015 г. по делу № 33-2668/2015).

Таким образом, изменение оплаты труда должно быть следствием изменения условий труда – организационных или технологических.Невозможно просто взять и изменить размер оплаты труда, в том числе и путем изменения соответствующего локального нормативного акта, поскольку его положения суды расценивают зачастую как согласованные сторонами условия трудового договора.

Например, работодатель изменил систему премирования работников, выплаты персональных надбавок путем изменения соответствующего локального нормативного акта. Работнице на основании нового положения был уменьшен размер оплаты труда, отменена надбавка. Суд признал такие изменения размера зарплаты незаконными, поскольку само по себе изменение локального нормативного акта не относится к изменениям организационных или технологических условий труда (Апелляционное определение Тульского областного суда от 2 апреля 2015 г. по делу № 33-969).

Нередко изменения условий труда происходит под влиянием внешних факторов (экономических, демографических, изменение нормативной правовой базы и т. п.).

Например, суд признал обоснованным уменьшение размера оплаты труда работнице, отмену надбавки, поскольку у банка была отозвана лицензия, назначена временная администрация, в связи с чем объем выполняемой истцом работы уменьшился. Подобные изменения условий труда суд расценил как организационные ().

Некоторую неоднозначность судебной практики можно встретить в вопросе о принятии муниципальных НПА.

Так, например, районным советом депутатов внесены изменения в муниципальный НПА, регулирующий вопросы оплаты работников муниципальных учреждений. На основании этого документа работнику изменен размер оплаты труда, а после его несогласия с изменением работник уволен по . Суд признал такое увольнение незаконным, так как работник не выражал отказа от продолжения работы, а только выразил несогласие с изменением размера оплаты труда. Кроме того работодатель не доказал наличие обстоятельств, повлекших изменение условий оплаты труда работников, поскольку само по себе изменение размера оплаты труда на основании муниципального НПА не относится к организационным или технологическим условиям труда ( , А-9).

Противоположный пример: работница просила признать незаконным приказ, дополнительное соглашение (подписанное ею), в соответствии с которыми изменялась система премирования, а также уменьшался размер доплаты от валового дохода. Суд первой инстанции удовлетворил требования работницы частично, в том числе в части признания недействительным одного из пунктов дополнительного соглашения, несмотря на то, что оно было подписано работницей. Однако апелляционная коллегия не согласилась, решение отменила с принятием нового, отказала в удовлетворении требований, указав, что изменение размера заработной платы истца произошло вследствие реформирования системы оплаты труда. Муниципальным НПА введен план мероприятий, которым предусмотрено совершенствование оплаты труда работников учреждений в зависимости от эффективности труда в виде вклада в общие результаты деятельности учреждения, в том числе через разработку (изменение) показателей эффективности деятельности учреждений и их руководителей в соответствии с методическими рекомендациями Министерства культуры РФ, введение эффективного контракта и т. п. ().

При детальном анализе примеров, неоднозначность объясняется различным содержанием НПА. В первом примере НПА просто изменял размер оплаты труда; вовтором – происходили, в какой-то мере, и изменения в системе управления персоналом, введение эффективного контракта, разработка новых показателей эффективности деятельности учреждений и т. п.

В качестве примера влияния социально-демографических процессов можно привести следующее дело: суд признал обоснованным уменьшение объема учебной нагрузки, и, следовательно, размера зарплаты, поскольку в образовательной организации из-за снижения численности учеников сократилось количество учебных классов, что можно расценивать как изменение организационных условий труда ().

И, конечно, в свете последних политических событий невозможно обойти стороной вопрос введения экономических санкций, временных запретов и т. п. Примером, может стать туристический бизнес. Фактическое можно расценивать как внешний фактор, который влияет на работодателя. Можно ли использовать его для обоснования уменьшения размера зарплаты работникам туристических компаний? Само по себе введение санкций, падение уровня продаж турпутевок не может расцениваться как самостоятельное основание для изменения размера оплаты труда работникам, но вот, если провести организационные изменения, например, путем создания отдела внутреннего туризма с перераспределением должностных обязанностей, или сократить численность или штат опять же с перераспределением должностных обязанностей, то вполне возможно оптимизировать расходы на оплату труда.

А теперь после разговора о примерном перечне организационных и технологических условий труда, остановимся на существенном моменте, о котором работодатели забывают и из-за этого проигрывают судебные споры.

При этом обосновать необходимость изменений условий труда работодатель обязан и в уведомлении об изменении условий трудового договора, которое направляется работнику.То есть в нем указывается причина изменений, а также существо изменяемых условий труда и их содержание. Отсутствие названных элементов будет расценено судом либо труд инспекцией как нарушение требования закона об уведомлении работника об изменении условий труда по .

Так, например, суд указал на нарушение работодателем порядка уведомления работника (истца) об изменении условий трудового договора в порядке : в уведомлении было указано только о предстоящем изменении условий трудового договора, переводе истца в другой отдел с указанием должности, но отсутствовали условия работы (конкретный вид поручаемой работы), условия оплаты труда, то есть обязательные составляющие содержания трудового договора, предусмотренные . За отказ работницы продолжать работу в изменившихся условиях, она была уволена. Увольнение Суд признал незаконным, работница была восстановлена на работе из-за нарушения порядка уведомления (Апелляционное определение Орловского областного суда от 14 мая 2015 г. по делу № 33-1066).

Работодателю в суде может также потребоваться доказать, что организационные или технологические изменения условий труда действительно произошли в реальности, и что именно они повлекли необходимость изменения оплаты труда. Так, например, суд признал незаконным увольнение работника по , поскольку работодатель не представил достаточных и убедительных доказательств, подтверждающих, что изменение определенных сторонами условий трудового договора явилось следствием изменений организационных условий труда. На предприятии приказом вводились изменения в организацию производства и труда (пересмотр норм труда и норм выработки, рационализация рабочих мест, внедрение новых системы учета финансовых и хозяйственных показателей деятельности предприятия),вместе с тем доказательств, подтверждающих, что у ответчика были фактически проведены соответствующие изменения условий труда, не представлено (Апелляционное определение Красноярского краевого суда от 23 сентября 2015 г. по делу № 33-10317/2015).

С учетом вышесказанного, процедура оптимизации расходов на оплату труда в соответствии со выглядит следующим образом:

1

Проведение анализа состояния работодателя и принятия решения о необходимости проведения оптимизации. Определение причин, которыми обусловлена необходимость снижения оплаты труда, а также какие изменения организационных или технологических условий труда возможно провести.

2

Издание приказа о вводимых изменениях с указанием причин, послуживших изменению определенных сторонами условий трудового договора, и содержания изменений.

3

Уведомление работников об изменении условий трудового договора не позднее чем за два месяца (работодатель – физическое лицо не менее чем за две недели (), религиозная организация – семь дней (). В уведомлении необходимо указать причину изменений, существо изменений и содержание новых условий трудового договора. Отметим, что работодатель-физическое лицо, которое нанимает работника для личного обслуживания и помощи по ведению домашнего хозяйства, не должен в уведомлении обосновывать причину изменений ().

4

В случае согласия работника работать в новых условиях заключение с ним письменного дополнительного соглашения к трудовому договору, издание приказа об изменении определенных сторонами условий трудового договора (например, об установлении нового размера оклада).

5

В случае отказа работника работать в новых условиях предложение имеющихся вакансий, соответствующих квалификации работника, а при отсутствии таковых – иные нижестоящих должностей или нижеоплачиваемой работы, которую работник может выполнять с учетом состояния его здоровья. При отказе работника от перевода трудовой договор по истечении срока уведомления об изменениях условий трудового договора должен быть прекращен по .

При выборе в качестве инструмента сокращения расходов на оплату труда требуется тщательное соблюдение процедуры изменения условий трудового договора – малейшая ошибка приведет к признанию изменения размера оплаты труда незаконным.

В современной практике чаще всего встречаются три основных способа экономии фонда оплаты труда:

• выплаты «серых зарплат в конвертах»;
• замена части денежных выплат вещественными;
• изменение способов формирования ФОТ.

Выплата заработной платы сотрудникам в случае обнаружения этого факта налоговыми органами, приводит к серьезным штрафным санкциям. Они могут составлять от 20 до 40% от суммы сокрытого дохода. Организации, выплачивающие своим сотрудникам низкие заработные платы, всегда попадают под пристальное внимание налоговиков.

Не противоречащий существующему законодательству способ сокращения налогооблагаемой базы ФОТ - переход на УСН и перевод своих сотрудников на ИП там, где это возможно применить. Сотрудничество работодателя и наемных работников получает форму «заказчик услуги - исполнитель». Взаимоотношения между сторонами определяются заключенным между ними договором. Подобный вид сотрудничества приносит финансовую выгоду для работодателя и работника. Физическое лицо должно платить НДФЛ с суммы своего заработка в размере 13%.

Доходы ИП облагаются ставкой 6% от общей суммы полученных денежных средств. У работодателя выплаты за оказанные услуги не относятся к ФОТ и не облагаются налогами на заработную плату. Подобную экономию работодатель может получить и при переходе на аутсорсинг.

Сэкономить на налогах можно заменив часть денежных выплат вещественными. Налоговое законодательство позволяет не облагать налогом подарки, стоимость которых не превышает 4 000 рублей. С такой же суммы денежных средств не нужно уплачивать налоги, если они оформлены, как материальная помощь.

Не облагается налогом организация питания работникам, организованное по принципу «шведского стола».

Большую сумму экономии налогов на ФОТ дает повышение производительности труда и сокращение численности сотрудников. Складывается ФОТ из основных и дополнительных выплат. Его состав определяется статьей 255 НК РФ (подробнее о том, из чего состоит ФОТ и ФЗП, мы рассказывали ). Серьезно может помочь снизить налоги на ФОТ аттестация рабочих мест. Грамотно проведенная работа может перевести ряд рабочих профессий, существующих в компании, в категорию вредных производств. Доплата за работу в таких условиях не облагается налогом, а её максимальный размер действующим законодательством не установлен.

Что необходимо проанализировать?

Первым документом, с которого начинается любой анализ оптимизации фонда оплаты труда является штатное расписание. Кадровый аудит позволяет выявлять неэффективно работающие звенья в структуре персонала. Административно-управленческий аппарат не должен превышать 40% от общей численности работающих в компании сотрудников, производящих материальные блага или оказывающих услуги.

Следующим этапом анализа является рассмотрение структуры затрат на оплату труда и поиск путей экономии денежных средств. Подобные экономические расчеты позволяют найти резервы расходуемых на заработную плату средств. Очень часто причиной неэффективных трат ФОТ становятся простои, поломки, плохая организация процесса работы, приводящая к сверхурочным работам и соответствующим выплатам по ним.

Источники ФЗП И ФОТ

Основным резервом снижения фонда заработной платы является себестоимость продукции или услуг, которая переноситься на их стоимость. Привлекать к формированию ФОТ можно средства из прибыли, предназначенные для потребления, а так же собственные средства учредителей, вкладываемые ими в развитие компании.

Источником отдельных категорий дополнительных выплат, входящих в ФОТ, служат средства Фонда социального страхования РФ и целевые поступления.

Источниками фонда заработной платы являются численность сотрудников и их основная и дополнительная заработная плата, которая определяется действующим законодательством и рыночной конъюнктурой рабочей силы. Размер заработной платы сотрудника зависит от уровня профессионализма, необходимости в нем и количества предложений на рынке труда. Государство ограничивает минимальный уровень заработной платы, ниже которого работодатель не имеет право выплачивать заработную плату своим работникам. В число обязательных входят и дополнительные выплаты работникам социального характера, утвержденные действующим законодательством.

Ставки налогов на ФОТ зависят от гражданско-правовой формы хозяйствующего субъекта. Работодатель, являющийся ИП платит налоги на заработную плату не только за своих работников, но и за себя. Оказывает влияние на сумму и форму выплат и гражданство работника. Размер ставки НДФЛ, взимаемого с гражданина РФ в 2016 году составляет 13%, с нерезидента - 30%.

Общая сумма тарифов налогов, удерживаемых с ФОТ в различные социальные фонды, составляет 30%. Эта ставка может быть снижена хозяйствующим субъектам, занимающимся разработкой инновационных технологий и представителями малого бизнеса.

Подробнее о налогообложении ФОТ и ФЗП, а также об отчисления из них, мы рассказывали в .

Пример сокращения фонда оплаты труда

На заработную плату работника в размере 40000 рублей начисляются по общей системе налогообложения следующие налоги:

1. НДФЛ по ставке 13%. 40000*13/100=5200 рублей. Сумма удерживается из дохода физического лица. Сумма денежных средств, которую работник получит на руки составляет: 40000-5200=34800 рублей.
2. Сумма налогов, перечисляемых в социальные фонды: 40000*30/100=12000 рублей. Сумма выплачивается из средств работодателя.

При переходе на УСН и оформлении работника, как ИП его заработная плата будет считаться предпринимательским доходом и облагаться по ставке 6%. Сумма налога составит 40000*6/100=2400 рублей.

Чистый доход работника 40000-2400=37600 рублей.

Это на 2800 рублей больше, чем по первому варианту налогообложения. У работодателя эта статья выплат не относится к ФОТ. Годовая экономия для хозяйствующего субъекта по налогу с зарплаты 1 работника в размере 40000 рублей составит 12000*12=144000 рублей.

Годовой доход работника увеличится на 2800*12=33600 рублей.

На 2016 год был установлен в сумме 6204 рублей с 1 января и повышен с 1 июля до 7500 рублей. Согласно действующему законодательству, региональная власть может повышать уровень МЗП по согласованию с местными представителями бизнеса.

Хозяйствующим субъектам, находящимся на ОСНО в 2016 году придется заплатить с ФОТ 22% в ПФ, 2,9% в ФСС и 5,1% в ФФОМС. НДФЛ для работников, имеющих гражданство РФ, составляет 13%. Нерезиденты заплатят НДФЛ по ставке 30%. Так что снижение фонда оплаты труда — острая необходимость любого предприятия.