8.1. Построение управленческого учета по центрам ответственности

Выделение мест возникновения затрат и центров ответственности является основой аналитического управленческого учета в строительной организации. Существуют разные классификации и названия центров ответственности в зависимости от областей приложения. Мы рассмотрим сложившиеся подходы к построению управленческого учета по центрам ответственности.

Под центром ответственности принято понимать структурное подразделение, осуществляющее хозяйственную деятельность, во главе которого стоит руководитель (менеджер), оказывающий непосредственное воздействие на результаты этой деятельности и несущий за них ответственность.

В основе классификации центров ответственности лежит критерий хозяйственной ответственности руководителей, которая определяется широтой предоставленных им полномочий. Базой формирования центров ответственности является организационная структура управления строительной организацией. В зависимости от объема полномочий и обязанностей руководителя выделяют центры затрат, дохода, прибыли, капитальных вложений и инвестиций, контроля и управления и т. п. (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Классификация центров ответственности

Рассмотрим центры хозяйственной ответственности по основным направлениям деятельности. Начнем с центра затрат, руководитель которого имеет наименьшие управленческие полномочия и несет наименьшую ответственность за полученные результаты.

Центр затрат – это центр ответственности, руководитель которого контролирует затраты, но не контролирует прибыль и другие экономические показатели.

Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом) или входить в ее состав как отдел (участок). В некоторых структурных подразделениях может быть два и более центра затрат. Основой выделения центров затрат является единство используемого оборудования, выполняемых операций или функций. Система учета в центре затрат направлена только на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерить их либо невозможно, либо в этом нет необходимости.

Другими словами, центр затрат – это структурное подразделение, в котором можно организовать нормирование, планирование и учет затрат в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Менеджер центра отвечает за уровень затрат.

Многие строительные организации допускают ошибку, оценивая центр затрат исключительно по его способности контролировать и сокращать затраты. Например, начальник отдела снабжения, отвечающий за выбор поставщиков и цену материалов, отвечает и за их качество. Правильно поступают руководители, оценивающие результаты деятельности центра затрат по его вкладу в успех строительной организации (своевременное выполнение договоров, соблюдение фирменных этических и экономических обязательств, безопасность сотрудников).

При определении задач центра затрат необходимо учитывать следующее:

Каждый центр должен быть сферой ответственности прораба или начальника отдела, который будет помогать руководству организации в планировании и контроле затрат;

Каждый центр должен объединять строительные машины и рабочие места, затраты по которым носят однородный характер. Это облегчает определение факторов, влияющих на величину расходов данного центра, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка мощностей, она чаще всего выбирается в качестве базы распределения затрат в центрах. При этом на каждом производственном участке загрузка производственных мощностей должна быть по возможности однородной, для чего необходимо более глубокое деление организации на места возникновения затрат;

Все затраты должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления организации на центры затрат возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким местам возникновения затрат, что вызывает необходимость их распределения.

Центр доходов – это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не за затраты. Деятельность руководителей подобных подразделений в системе управления затратами оценивается на основе полученной выручки или суммы внутренних доходов, поэтому задачей учета в этом случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это не означает, что в подразделениях отсутствуют расходы, но затраты на их содержание несопоставимы с объемами доходов, которые они контролируют. Центр доходов обычно формируется в сбытовых подразделениях, ответственных за доходы от продаж по своим подразделениям или даже участкам рынка.

Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение конкуренции на тех рынках, где фирма занимает первую или вторую позиции по продажам. Некоторые центры доходов контролируют цены, ассортимент строительной продукции и деятельность по стимулированию сбыта.

Поскольку эффективность работы строительной организации можно определить только размером прибыли, которая не является целью менеджеров центров затрат и доходов, в системах управления затратами организаций часто встречаются центры прибыли и инвестиций.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен давать информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управления затратами может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.

Центр прибыли работает аналогично самостоятельному бизнесу. Разница заключается в том, что уровень инвестиций в центре ответственности контролирует руководство строительных организаций, а не менеджер центра. К примеру, если начальник участка механизации, входящего в строительную фирму, имеет полномочия принимать решения по ценам на оказываемые им услуги, продвижению этих услуг, выбору поставщиков запасных частей, топлива, масла, авторезины и пр., тогда этот участок может быть оценен как центр прибыли.

Центры доходов и прибыли различаются, как часть и целое. Менеджеры центров прибыли (в отличие от руководителей центров затрат) не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль, по которой оценивается эффективность их работы. Цель данного центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат.

Менеджеры центров прибыли, как и в предыдущих случаях, могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов (удовлетворение запросов потребителей и др.). Контролируемые доходы не ограничиваются доходами от продаж, они охватывают всю поступающую выручку.

Структура центров прибыли сложнее, чем центров доходов. Центры прибыли состоят из нескольких центров ответственности за затраты и одного или нескольких центров дохода. Они формируются в обособленных структурных подразделениях, не имеющих статуса юридического лица, но имеют производственный цикл и цикл продажи строительной продукции либо цикл закупки и продажи товаров с правом установления закупочных и продажных цен в определенном диапазоне.

Центры капитальных вложений (инвестиций) – подразделения организаций инвестиционно-строительной сферы, менеджеры которых контролируют не только затраты и доходы своих отделов, но и эффективность использования инвестируемых в них средств. Инвестиционный центр можно сравнить с самостоятельным бизнесом, как правило, он выделяется в строительных организациях с высокой степенью децентрализации.

Руководители центров инвестиций (капитальных вложений) обладают наибольшими полномочиями в руководстве: им делегировано право принимать инвестиционные решения, т. е. распределять выделенные средства по проектам. Эти центры работают с бюджетом капитальных вложений или планом предполагаемых расходов на приобретение долгосрочных активов и средствами финансирования этих приобретений (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Характеристики центров ответственности

По задачам и функциям центры хозяйственной ответственности обычно классифицируют как основные, вспомогательные и сопутствующие. Основные центры ответственности выпускают строительную продукцию, для изготовления которой создаются структурные подразделения, вспомогательные предназначены для производства изделий и услуг, обеспечивающих потребности основного производства.

По отношению к процессу производства выделяют производственные и обслуживающие центры затрат.

К производственным относятся цехи, участки, бригады, к обслуживающим – отделы и службы управления, склады, лаборатории и т. п.

Степень детализации центров затрат в различных строительных организациях зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности. Как правило, степень ответственности возрастает с увеличением размера центра затрат.

Центры ответственности создаются для более четкой организации контроля и регулирования затрат как функции управления, обеспечения персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат в организации. Суть этого процесса состоит в сопоставлении достигнутых результатов с запланированными (или с нормами), анализе причин отклонений, установлении ответственности за них и принятии необходимых мер.

Каждый центр ответственности является частью системы управления компанией и имеет вход и выход. Вход – это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разные услуги. Центр ответственности использует эти ресурсы для выполнения заданной работы. На выходе центра ответственности – продукция (продукты и услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону – заказчикам извне. Деятельность каждого такого центра можно оценить с точки зрения эффективности. Хотя ресурсы, необходимые для производства продукции (работ, услуг), в большинстве своем имеют натурально-вещественную форму, для управленческого контроля их представляют в денежном выражении, чтобы объединить физически несхожие элементы. Денежное измерение ресурсов является их стоимостью. В дополнение к стоимостной информации используется небухгалтерская информация по таким вопросам, как физическое количество применяемых материалов, их качество, профессиональный уровень рабочей силы.

Если выходная продукция центра ответственности продается внешним покупателям, результат измеряется в виде дохода. Товары или услуги, переводимые в другие центры ответственности организации, измеряются либо в денежной форме (например, как стоимость переведенных товаров или услуг), либо в не денежной (количество штук продукции).

В отечественной экономике строительные организации представлены в основном центрами затрат или доходов , в лучшем случае – центрами прибыли, центры инвестиций встречаются крайне редко.

В практике управленческого учета широко применяется понятие «центр финансовой ответственности» (ЦФО). Это структурное подразделение, которое несет ответственность за финансовые результаты. Выделение ЦФО – первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Типы центров финансовой ответственности аналогичны типам центров хозяйственной ответственности:

Центр инвестиций имеет право управлять оборотным и внеоборотным капиталом, в том числе осуществлять инвестиции;

Центр прибыли несет ответственность за объем прибыли;

Центр маржинального дохода ответственен за разницу между выручкой и переменными затратами;

Центр дохода (выручки) отвечает за доход, который он приносит организации в процессе своей деятельности;

Центр затрат отвечает только за произведенные затраты.

Возможна группировка центров ответственности и по другим признакам, например по уровню управления: корпоративные, внутрифирменные структурные подразделения.

Согласно принципу эффективности, оптимальным будет решение, позволяющее получить максимальный результат при определенном уровне вложений. Основная задача центров ответственности – свести к минимуму вложения, необходимые для достижения заданного результата.

Для оценки деятельности центра затрат недостаточно финансовых показателей. Такой подход может привести к уменьшению затрат за счет снижения качества продукции. Поэтому, формируя структуру строительной организации исключительно как совокупность центров затрат, в системе управления затратами необходимо предусмотреть дополнительный контроль качества выпускаемой строительной продукции.

Для обеспечения регулируемости уровня затрат важно планировать и учитывать только те затраты по центру, на которые может эффективно влиять его руководитель. Возможно разделение ответственности. Например, стоимость материалов зависит не только от их количества (за это отвечает начальник производственного цеха), но и от цены (ответственность лежит на работнике отдела снабжения). При выявлении отклонений фактических затрат от запланированных следует персонифицировать ответственность, так как лицо, не уполномоченное контролировать данные расходы, не может отвечать за их уровень.

Из экономических соображений центры ответственности можно формировать как хозрасчетные и аналитические. Аналитические центры экономически не обособлены – не связаны с системой внутреннего хозяйственного расчета. Они обеспечивают аналитический учет и детализацию ответственности за отдельные затраты. Хозрасчетные центры осуществляют контроль, отвечают за затраты и заинтересованы в их снижении. По хозрасчетным центрам ответственности обособленный аналитический учет не ведут, а пользуются информацией по местам возникновения затрат.

Целесообразность того или иного вида затрат определяют люди, участвующие в процессе управления. Центр ответственности – это структурный элемент строительной организации, его экономический субъект, в пределах которого менеджер отвечает за произведенные расходы. Руководитель решает, как классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как увязать их с центрами ответственности.

Управление затратами по центрам ответственности можно рассматривать как способ внутрифирменного предпринимательства, так как их принципы схожи:

Соответствие технико-технологическим особенностям конкретного строительного производства;

Предоставление структурным подразделениям самостоятельности путем делегирования прав и ответственности за возникновение затрат, получение дохода, использование инвестиционных ресурсов (придание им статуса центров ответственности определенного вида);

Персонификация всех элементов системы внутрифирменного предпринимательства (определение контролируемых статей затрат и поступлений);

Выбор утверждаемых и оценочных показателей и др.;

Организация деятельности структурных подразделений на основе планов;

Соизмерение всех произведенных центром затрат с достигнутыми результатами;

Системность;

Соответствие информационного обеспечения потребностям управления (нормативная база, релевантный документооборот, адекватные программные продукты и их техническое обеспечение).

В большинстве организаций существует разделение ответственности менеджеров за выполнение задач в общей структуре управления. Такое разделение часто имеет иерархическую структуру, в которой условно выделяют три уровня:

1. Нижний уровень. Менеджер этого уровня отвечает за оперативные решения по разработке, согласованию и выполнению производственного (рабочего) плана своего подразделения. В связи с этим рекомендуется формировать отчеты для обеспечения менеджеров оперативной управленческой информацией начиная с нижнего уровня ответственности, на котором можно непосредственно влиять на результаты работы.

Планирование на нижнем уровне связано с получением очень подробной информации, относящейся к текущему моменту. Принимаемые решения являются краткосрочными, они касаются дебиторской и кредиторской задолженностей, заработной платы, выполнения графика (плана) работ, выявления и анализа отклонений фактических результатов от плановых.

2. Средний уровень. Здесь рассматриваются вопросы эффективного использования ресурсов для достижения более высоких результатов, принимаются решения в отношении закупок, месторасположения (хранения) запасов сырья, материалов и готовой продукции, продаж (по результатам проведенного анализа) и прогноза потоков денежных средств.

3. Высший уровень. Центры ответственности ориентированы на стратегическое планирование, предполагающее принятие решений по организации в целом на долгосрочную перспективу и определяющее направления ее развития. Решения принимаются в отношении инвестиций в те или иные проекты, выхода на новые рынки (освоения потенциально возможных рынков), прогнозирования и бюджетирования.

Операционная информация, предназначенная для центров ответственности разных уровней, не должна дублироваться. Для каждого центра определяются цели и задачи, в том числе учетные. Надо указать, какие сведения, с какой периодичностью, куда и кем должны передаваться. Работа должна быть направлена на поиск необходимой информации и обеспечение ею лиц, принимающих решения, тогда, когда она им нужна, и в такой форме, которая делает ее пригодной для практического использования.

Исходя из экономических соображений и возможностей разграничения ответственности можно дать обоснованную характеристику любого центра ответственности.

Управленческий учет по центрам ответственности позволяет:

Упростить процедуру ведения синтетического и аналитического учета посредством накопления информации по счетам отклонений;

Создать условия для формирования отчетности по потребностям;

Повысить обоснованность принимаемых управленческих решений.

Проблема оценки структурных подразделений в строительной организации обычно сводится к выбору показателей, наилучшим образом характеризующих деятельность подразделения, а также к оценке выполнения плановых заданий и соблюдения установленных норм и нормативов по этим показателям.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Факультет экономики и управления

Кафедра: Управления

Курсовая работа

Дисциплина: Управление затратами

«ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ»

Санкт-Петербург - 2014

Введение

Затраты - это объем ресурсов, используемых на производство и сбыт продукции, трансформирующихся в себестоимость продукции, СМР или услуг. Затраты всегда измеряются в денежном выражении, так как имеют расчетную природу оценки и отражаются во внутреннем учете организации на момент их потребления в процессе производства.

Управление затратами на производстве - ключевое направление всей системы управления организацией любой организационно-правовой формы, так как именно здесь собирается вся информация о фактических затратах, а значит, закладываются основы для получения фактической прибыли. Оно необходимо для достижения определенного экономического результата, повышения эффективности работы строительной организации и принятия в случае необходимости соответствующих мер.

Управление затратами осуществляется посредством применения определенных методов управления.

Метод управления затратами - это совокупность приемов и способов воздействия на затраты на разработку, производство, реализацию, эксплуатацию (использование) и утилизацию продукции (работ, услуг) для их оптимизации. Особое место в управлении затратами занимают административные и экономические методы.

Раздел 1. Новые методы управления затратами в современной мировой практике

Управление затратами - это процесс рационального использования ресурсов и управление их потреблением в условиях современного производства и реализации продукции.

В системе управления затратами выделяют объект и субъект управления: объектом являются собственно затраты организации, процесс их формирования и снижения, а субъектом выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т. е. управляющая система.

Система управления затратами в организации базируется на следующих принципах:

Ш методическое единство на разных уровнях управления;

Ш управление затратами на всех стадиях жизненного цикла продукции - от создания до утилизации;

Ш направленность на недопущение излишних затрат;

Ш широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

Ш совершенствование информационного обеспечения о величине затрат;

Ш повышение заинтересованности производственных подразделений организации в снижении затрат.

В системе управления затратами могут быть поставлены цели минимизации затрат, поддержания себестоимости на нормативном уровне, снижения себестоимости и ее составляющих (материальных, трудовых и других затрат).

Основная цель управления затратами - достижение высокого экономического результата деятельности строительной организации.

Основные задачи управления затратами в строительной организации:

· выявление роли управления как фактора улучшения экономических результатов деятельности организации;

· анализ внешней и внутренней среды, а также позиций организации в конкурентной борьбе;

· определение связи между целями организации и уровнем и распределением затрат;

· выбор экономических и технических способов и средств измерения, учета и контроля затрат.

Управление в области затрат должно охватывать совокупность методов, которые с опережением влияют на структуру и динамику затрат в сторону их снижения.

В современной мировой практике используются следующие новые методы определения и регулирования затрат предприятия:

· метод запланированных затрат;

· метод формирования затрат;

· метод, учитывающий жизненный цикл продукции;

· метод сравнения с лучшими показателями конкурентов;

· метод стратегического управления затратами.

Метод запланированных затрат.

При определении плановых (целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта.

Плановые затраты формируются в три этапа:

1. устанавливаются реалистичные плановые цены на товары и услуги;

2. намечается размер прибыли;

3. рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт.

Этот метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию.

Для уже выпускаемой продукции в центре внимания оказываются общие затраты - выявляются факторы их роста и возможности снижения.

При разработке новых продуктов маркетологи задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов.

Таким образом, этот метод можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.

Метод формирования затрат на основе отдельных процессов.

Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия.

Это позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию.

Под процессами в этом методе понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции).

Этот метод является средством более точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

Метод, учитывающий жизненный цикл продукции.

Использование этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат но всему жизненному циклу, включая до- и после производственные услуги. Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95% всех затрат по созданию новой продукции.

Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5% общей величины затрат, а 80-90% затрат практически уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам».

При этом необходимо учитывать затраты не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство. Этот метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики.

В настоящее время метод этот на предприятиях трудно реализуется. Перспективы его использования связывают с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые потребуют ранней информации о предполагаемых затратах.

Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов.

Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:

Ш идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами;

Ш выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;

Ш разработка мероприятий по достижению цели.

В основе метода -- оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.

Предпосылкой анализа должно быть наличие внутри- и вне фирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

Метод стратегического управления затратами.

Это затраты и их анализ, рассматриваемые в более широком контексте, при котором становятся более ощутимыми, четко обоснованными и оформленными основные моменты стратегии организации.

Здесь данные о затратах используются для разработки обобщенной стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели работы и устойчивого преимущества организации перед конкурентами.

Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации. С этой точки зрения стратегическое управление организацией -- это непрерывный процесс, включающий:

Формулировку стратегии;

Распространение в организации информации о выработанной стратегии;

Выбор и реализация тактики для проведения в жизнь стратегической линии;

Разработку и внедрение методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики и, следовательно, успеха в достижении стратегических целей.

На первой стадии информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия является исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми.

На второй стадии размер прогнозных затрат по видам деятельности и размерам доходов представляют собой один из важных путей, по которым выработанная стратегия распространяется в организации.

Позиции, приводимые в стратегическом плане, являются той информацией, на которую люди обращают внимание. Таким образом, обоснованные по доходности (прибыльности) позиции стратегии организации, это то, что является критическим для успеха примятой стратегии.

На третьей стадии должны быть разработаны конкретные тактические шаги, направленные на поддержание общей стратегической линии, которые затем должны быть сделаны. Бухгалтерский, стратегический учет и анализ уровня затрат и доходов должны являться одним из ключевых элементов при принятии решений о том, какие тактические программы будут наиболее эффективны с точки зрения достижения организацией своих стратегических целей.

На четвертой стадии применение эффективных методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики, в основном, держится на данных управленческого и бухгалтерского учета затрат на производство в сравнении с нормативными, с плановыми сметами расходов и планами по доходам (прибыли). Для того чтобы принести максимальную пользу, эти инструменты должны быть точно вписаны в стратегический контекст организации.

Стратегическое управление затратами представляет собой совокупность трех важных моментов стратегического управления:

1. Анализ цепочки ценностей.

Концепция цепочки рассматривает предприятие лишь как одно из звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от исходного сырья до конечного потребителя).

2. Анализ стратегического позиционирования.

Управление затратами различно, в зависимости от стратегии. Возможны несколько стратегий, которых может придерживаться предприятие, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.

3. Анализ факторов, определяющих затраты.

Структурные факторы (стратегические варианты для предприятия):

§ масштаб (горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства);

§ диапазон (вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг);

§ технологии (используемые технологии на каждой стадии цепочки затрат фирмы).

§ сложность (широта ассортимента изделий или услуг).

Функциональные факторы (связаны с успехом функционирования предприятия):

§ концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (BPI -- Business Process Improvement);

§ концепция комплексного управления качеством (TQM --Total Quality Management);

§ использование мощностей предприятия;

§ использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия.

Раздел 2. Формирование центров ответственности на примере строительной организации ОАО «Линтек»

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), -- первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Под центром ответственности принято понимать структурное подразделение, осуществляющее хозяйственную деятельность, во главе которого стоит руководитель (менеджер), оказывающий непосредственное воздействие на результаты этой деятельности и несущий за них ответственность.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов -- как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.

Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

В зависимости от сферы влияния менеджера (руководителя) структурного подразделения различают четыре вида центров ответственности:

1) Центр доходов -- центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.

2) Центр затрат -- центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.

3) Центр прибыли -- центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность.

4) Центр инвестиций -- центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях.

Центр доходов.

Структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов.

Деятельность руководителей подобных подразделений в системе управления затратами оценивается на основе полученной выручки или суммы внутренних доходов, поэтому задачей учета в этом случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы, но затраты на содержание этого центра незначительны и несопоставимы с объемами доходов, которые они контролируют. Центр доходов обычно формируется в сбытовых подразделениях, несущих ответственность за доходы от продаж по своим подразделениям или даже участкам рынка.

Руководители центров доходов могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение конкуренции лишь на тех рынках, где фирма занимает первую или вторую позиции по продажам. Некоторые центры доходов контролируют цены, ассортимент строительной продукции и деятельность по стимулированию сбыта.

Центры прибыли.

Это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решение по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен предоставить информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе.

Прибыль центра ответственности в системе управления затратами может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.

Центры инвестиций.

Подразделения организаций инвестиционной сферы, менеджеры которых контролируют не только затраты и доходы своих подразделений, но и эффективность использования инвестируемых в них средств.

Руководители центров инвестиций (капитальных вложений) обладают наибольшими полномочиями в руководстве, им делегировано право принимать собственные инвестиционные решения, т. е. распределять выделенные средства по проектам. Эти центры работают с бюджетом капитальных вложений или планом предполагаемых расходов на приобретение долгосрочных активов и средствами финансирования этих приобретений.

Центры затрат.

Это центры ответственности, в которых сотрудники контролируют затраты, но не контролируют прибыль и другие экономические показатели.

Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом) или входить в его состав как отдел (участок). В некоторых структурных подразделениях может быть два и более центров затрат. Руководитель центра затрат отвечает лишь за произведенные затраты. Основой выделения центров затрат является единство используемого оборудования, выполняемых операций или функций. Система учета в центре затрат направлена только на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерить их либо невозможно, либо не нужно.

Другими словами, центром затрат будет то структурное подразделение, в котором можно организовать нормирование, планирование и учет затрат с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Менеджер центра затрат отвечает за их уровень.

Различают два вида центров затрат:

v центр нормируемых затрат;

v центр ненормируемых затрат.

2.1 О бщая характеристика строительной организации ОАО «Линтек»

Lintec - это динамично развивающаяся многопрофильная компания, оказывающая полный спектр услуг в области проектирования и строительства: от подбора земельного участка под размещение объекта, разработки и согласования предпроектной и проектной документации до сдачи объекта «под ключ».

В стремлении соответствовать последним тенденциям развития строительной индустрии, уделяется особое внимание системе управления проектами и системе контроля качества выполняемых работ. С учетом этих требований сформирована организационная структура компании, технологии ее работы, сформирована команда.

Миссия компании: «Помочь своим клиентам в достижении поставленных целей, связывая технические решения в единое целое при помощи лучших мировых технологий и компетентного управления проектами».

Приоритетной задачей для организации является максимальное удовлетворение потребностей заказчика на взаимовыгодных условиях.

Направления деятельности компании:

Генеральный подряд;

Генеральное проектирование;

Инженерные системы;

Управление проектами.

Генеральный подряд - обязательства по выполнению всех функций генерального подрядчика на строительство зданий и сооружений:

· выполнение всех видов строительно-монтажных работ;

· выполнение всех видов специальных монтажных работ в части внутренних и наружных инженерных сетей собственными силами;

· организация взаимодействия между всеми участниками строительства, надзорными и заинтересованными инстанциями;

· полное управление ходом строительства: организация работ собственными и привлеченными силами, обеспечение механизмами и материалами, управление сроками реализации проекта, управление качеством воздействия на окружающую среду, обеспечение на высоком уровне охраны труда и пожарной безопасности;

· предоставление банковских гарантий на возврат аванса, на выполнение обязательств от ведущих банков РФ;

· страхование строительно-монтажных рисков, гражданской ответственности, страхование финансовых рисков;

· система менеджмента качества;

· ввод объекта в эксплуатацию.

Генеральное проектирование - обязательства по организации и выполнению всех проектных работ по объекту:

· разработка эскизных проектов;

· разработка проектной документации;

· архитектурно-строительное проектирование;

· архитектурные, конструктивные и объемно планировочные решения;

· проектирование всего комплекса внутренних и наружных инженерных систем;

· разработка специальных разделов проекта;

· разработка и утверждение противопожарной концепции объекта;

· согласование проектной документации во всех заинтересованных инстанциях и органах Государственной экспертизы;

Инженерные системы - обязанности по проектированию, монтажу, пуско-наладке и техническому обслуживанию инженерных систем зданий и сооружений:

· системы электроснабжения, трансформаторные подстанции;

· системы водоснабжения и водоотведения;

· отопление, вентиляция, кондиционирование воздуха, тепловые сети;

· индивидуальные тепловые пункты;

· сети связи;

· комплекс противопожарных систем.

Управление проектами - обязательства по комплексному управлению строительными проектами с момента появления концепции до ввода объекта в эксплуатацию:

· технический Due Diligence;

· маркетинговый Due Diligence;

· функции технического заказчика;

· функции технического надзора.

Были проведены работы в ряде проектов, например, работа с производственными объектами, такими как: логистический комплекс в г. Тюмени, птицефабрика г. Ростов, с заводами - Knauf, Swedwood Ikea, Nokian Tyres. Участие в создании инфраструктуры промышленных зон в Санкт-Петербурге: промышленная зона "Рыбацкое", промышленная зона "Ржевка". Работа с государственными заказчиками, над такими задачами, как строительство пунктов пропуска государственной границы на Северо-Западе ("Росграница"), объекты Северо-Западного таможенного управления, Федерального перинатального центра г. Санкт-Петербург, строительство зданий СПбГУП "Горэлектротранс" и ФГУП НИИ "Нептун" и многие другие государственные объекты. Также реализованы различные объекты коммерческой недвижимости: гипермаркеты "Лента", Globus; МФК с гостиницей "Бизнес-парк" г. Пермь, гостиница и бизнес-центр "Pulkovo Sky", Единый Центр Документов, ТРК "Полюстровский". Филиалы банка «Санкт-Петербург» на Невском проспекте и Ивановской улице. Жилые комплексы в г. Ханты-Мансийске и в п. Девяткино г. Санкт-Петербург. Гостиничные комплексы на Московском и Вознесенском проспектах и другие.

К настоящему времени, компания Lintec зарекомендовала себя, как надежный генеральный подрядчик и на сегодняшний момент реализует ряд крупных проектов в Санкт-Петербурге, Ленинградской, Московской, Архангельской, Пермской, Калининградской, Тюменской областях, а также в других регионах РФ.

Общая численность персонала 121 чел. без учета привлекаемых специалистов под проекты.

В компании реализованы:

Ш система управления проектами;

Ш бюджетирование и финансовое планирование;

Ш внутренняя система контроля качества.

2.2 Центры ответственности

управление затрата ответственность финансовый

На основании изученных материалов, стало возможным предварительное выделение центров ответственности:

Центр доходов - департамент развития продаж.

Центр прибыли и инвестиций - генеральный директор.

Центр управленческих затрат - отдел персонала, финансовый директор, бухгалтерия.

Центр нормативных затрат - департамент генерального подряда и проектирования.

2.3 Финансовая структура

Построение финансовой структуры в соответствии с организационной структурой позволит оценить результат работы каждого подразделения в достижение общей цели компании.

Финансовая структура предприятия

2.4 Пакет показателей деятельности центра ответственности

Учет и анализ по центрам ответственности -- это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период.

Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия (по-английски эта функция называется одним словом «benchmarking», которое в данном контексте можно перевести как «балльная оценка»).

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом и выделить их показатели:

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Основные методы и способы классификации затрат. Понятие центров ответственности в контроллинге и их классификация. Методы выявления зависимости затрат от объема выпуска. Классификация затрат по степени регулируемости. Понятие релевантных затрат.

реферат , добавлен 20.05.2010


Финансовая деятельность ООО "Моргауши-хлеб", организационная схема управления предприятием. Объективная необходимость децентрализации управления. Формирование центров затрат, ответственности. Содержание внутренней отчетности, ее роль в общем контроле.

курсовая работа , добавлен 10.09.2012


Формирование центров финансовой ответственности и критерии операционного цикла. Методы трансфертного ценообразования. Ситуационный анализ инструментального цеха предприятия. Управленческий учет на основе трансферта затрат и потребительских свойств.

дипломная работа , добавлен 10.07.2017


Особенности управления операционными затратами. Создание центров финансовой ответственности для управления операционными затратами. Снижение операционных затрат расхода газа на собственные нужды. Освоение и постановка на баланс технологической инновации.

дипломная работа , добавлен 20.03.2017


Роль центров ответственности в организации управленческого учета. Формирование системы прав и обязанностей менеджеров. Использование метода двойной записи. Система разработки смет при внутрифирменном расчете. Этапы планирования деятельности фирмы.

курсовая работа , добавлен 23.08.2013


Прибыль как экономическая категория, ее виды, функции и источники получения. Основные результаты экономической деятельности, организационно-правовая структура управления предприятием. Управление прибылью на основе организации центров ответственности.

дипломная работа , добавлен 12.02.2014


Классификация организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Типы центров финансовой ответственности. Недостатки использования матричных структур в организации. Особенности оценки уровня централизации.

лекция , добавлен 29.07.2013


Структурно-логическая концепция контроллинга для предприятия "Галактион". Выделение центров ответственности. Задачи, права, обязанности и показатели центра доходов. Совместный анализ издержек, объема деятельности. Прогноз реализации продукции фирмы.

контрольная работа , добавлен 26.01.2014


Организация управленческого учета на предприятии, характеристика технологии производства мебельных щитов. Разработка проекта по переработке отходов на переделах: продольное раскрытие и строгание. Выделение центров финансовой ответственности на предприятии

дипломная работа , добавлен 10.07.2017


Сущность и содержание затрат на предприятии, цели и задачи управления ими. Формирование затрат по сегментам предприятия, по местам возникновения, центрам затрат и ответственности. Влияние эффективности управления затратами на результаты деятельности.

Разработка качественной системы управления в настоящее время актуальна для многих предприятий. Исходная точка создания системы – персонификация ответственности за принятие решений и определение структуры центров ответственности на предприятии. Для каждого из последних определяются цели, составляются планы, ведется учет результатов, оценивается деятельность руководителей и сотрудников. В статье дается общее определение центров ответственности, а также описание их разновидностей. Подробно рассматриваются две из них – центр доходов и центр затрат.

Определение и виды центров ответственности

Центр ответственности – это структурное подразделение компании, менеджер которого несет ответственность за его деятельность.
Любая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления – в состав департаментов, департаменты – в состав дирекций. Сама компания тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение компании. Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами:

• достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);
• эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).

При этом наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность центров ответственности определяет эффективность компании в целом, что в конечном счете отражается на ее положении на рынке, способности создавать стоимость и повышать капитализацию.
В зависимости от сферы влияния менеджера (руководителя) структурного подразделения различают четыре вида центров ответственности:

1. Центр доходов – центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.
2. Центр затрат – центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.
3. Центр прибыли – центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность.
4. Центр инвестиций – центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях.

Центр доходов

Руководитель центра доходов несет ответственность за доходы структурного подразделения. Классический пример центра доходов в компании – отдел сбыта, в задачи которого входят привлечение новых клиентов и увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта в то же время является и центром затрат: он несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д. Однако, поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр доходов.

Планирование

Планирование в центре доходов осуществляется путем установления целевых показателей по реализации. В отраслях, где доля возвратов продукции значительна, используют целевые установки по чистой реализации (реализации за вычетом возвратов).
Если компания реализует свою продукцию потребителям, находящимся на разных географических рынках, используя различные каналы сбыта, планирование выручки осуществляется по каждому аналитическому срезу (например, оптовые продажи продукта 1 в регионе А, розничные продажи продукта 2 в регионе Б и т. д.).
Чаще всего планирование выручки осуществляет сам центр доходов, поскольку владеет всей необходимой для этого информацией: подробными данными о продажах прошлых периодов (в разрезе продуктов, каналов сбыта, регионов, потребителей и т. д.), прогнозом рынка сбыта, отраслевыми и макроэкономическими прогнозами, влиянием сезонности и т. п.
Такой подход несет в себе определенные риски: центр доходов будет стремиться занизить величину плановой выручки, чтобы фактическое исполнение бюджета превышало плановые показатели. Большинство российских предприятий решает эту проблему одним из двух способов:

1. Руководство компании директивно доводит до отдела сбыта целевую величину реализации на плановый период одной суммой или с минимальной расшифровкой. Отдел сбыта декомпозирует установленные цели по аналитическим срезам выручки.
2. Планирование выручки осуществляет финансовая дирекция (например, планово-экономический отдел).

Достоинства первого способа заключаются в относительной простоте и оперативности планирования, недостатки – в отсутствии формального обоснования планов.
К достоинствам второго способа относится лучшее обоснование планов по сравнению с первым способом, к недостаткам – наличие потенциального конфликта между отделом сбыта и планово-экономическим отделом.

Оценка результатов

Система стимулирования руководителя центра доходов строится на основании сравнения плановых и фактических данных об объеме реализации. Широкое применение получили два подхода.
В рамках первого подхода величина премии определяется через корректировку премиального фонда на процент выполнения плана. Если фактическая реализация оказалась меньше плановой, величина премии равна нулю, если больше – используется следующая формула:

Величина премии = Премиальный фонд * Фактическая реализация / Плановая реализация

Премиальный фонд устанавливается в процессе планирования и зависит от оклада сотрудника. Например, премиальный фонд на плановый месяц может составлять 50% от месячного оклада сотрудника.
В рамках второго подхода величина премии определяется как процент от суммы перевыполнения плана. Если фактическая реализация оказалась меньше плановой, величина премии равна нулю, если больше – используется следующая формула:

Величина премии = (Фактическая реализация – Плановая реализация) * Коэффициент премирования

Коэффициент премирования представляет собой процентный показатель, устанавливаемый на плановый период. Например, если коэффициент премирования равен 10%, это означает, что размер премии составит 10% от общей суммы перевыполнения плана.

В погоне за премией менеджеры центров доходов могут реализовывать продукцию неплатежеспособным покупателям, в результате чего рост выручки будет сопровождаться ростом безнадежной дебиторской задолженности.

Решить проблему могло бы установление плана по поступлениям денежных средств от продаж, однако в этом случае появляется угроза манипулирования выручкой: например, менеджер может попросить клиента произвести предоплату продукции. Наилучшим решением в данной ситуации представляется уменьшение фактической реализации на величину возросшей сомнительной дебиторской задолженности.

Центр затрат

Руководитель центра затрат несет ответственность за затраты структурного подразделения. Различают два вида центров затрат:

• центр нормируемых затрат;
• центр ненормируемых затрат.

Центр нормируемых затрат

Примером центра нормируемых затрат являются производственные структурные подразделения (цеха основного и вспомогательного производства). В центре нормируемых затрат может быть установлено нормативное соотношение входа и выхода, т. е. для каждой единицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ. В производственных подразделениях такое соотношение задается технологическими нормативами расхода материала и выполнения работ для производства одной единицы продукции.

Зависимость выхода от входа позволяет руководителю центра нормируемых затрат контролировать и нести ответственность за вход и выход. Выход является производным от входа, денежная оценка выхода осуществляется на основании осуществленных затрат.

Например, если производственный цех затратил 100 руб. на материалы и 150 руб. на работы, произведя пять единиц продукции, то стоимость одной единицы составит 50 руб.: (100 + 150) / 5.
Выход не может рассматриваться как доход компании, поскольку оценивается по фактически понесенным затратам. Поэтому центр нормируемых затрат не является центром доходов.

Планирование

Планирование в центре нормируемых затрат (см. рисунок) начинается с планирования выпуска в натуральном выражении – иными словами, выясняется, сколько единиц продукции необходимо произвести. На основании планового объема производства и нормативных коэффициентов определяют плановое количество потребляемых ресурсов. Плановые затраты центра рассчитывают как количество ресурсов, умноженное на их цену.
Целевые показатели, закладываемые в бюджет, – выпуск в натуральном выражении и плановые затраты (стоимостная оценка входа). Большая часть затрат центра нормируемых затрат является величиной переменной: затраты изменяются пропорционально выпуску.

Оценка результатов

Для сравнения фактических и плановых данных бюджет должен быть пересчитан под фактический размер выпуска (см. табл. 1).
Система стимулирования в центре нормируемых затрат строится на основании сравнения фактических и плановых данных. Перед сравнением плановые данные пересчитываются под фактический выпуск продукции. Приведенный пример показывает, что если сравнивать не пересчитанные плановые и фактические данные, то имеет место экономия в 550 руб. (3500 – 2950). В действительности экономия была достигнута за счет меньшего объема производства: вместо десяти запланированных единиц было произведено семь. Пересчет плановых переменных затрат по фактическому объему выпуска показывает, что структурное подразделение осуществило перерасход в размере 350 руб.
Расчет величины премий осуществляется так же, как в центре доходов. Разница заключается в том, что в центре нормируемых затрат основанием для премирования служит сравнение фактических и плановых данных по затратам, пересчитанных под фактический выпуск, в то время как в центре доходов – сравнение фактических и плановых данных по реализации.

Центр ненормируемых затрат

В центре ненормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа. Как правило, затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску.

Центры ненормируемых затрат- это большинство структурных подразделений, выполняющих административные, представительские, финансовые, юридические функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на персонал.

В центре ненормируемых затрат ключевую проблему представляет определение оптимального уровня затрат. При рассмотрении двух одинаковых по размеру компаний затраты финансовой дирекции в одной могут быть вдвое больше, чем в другой. При этом руководство обеих компаний может полагать, что затраты финансовых дирекций оптимальны и нельзя найти объективных свидетельств тому, что различия в уровне затрат обусловлены разной степенью эффективности работы. Особенно остро проблема определения оптимального уровня затрат стоит в структурных подразделениях, занимающихся исследованиями рынка (маркетинг), а также собственными исследованиями и разработками (НИОКР), поскольку результаты работы этих структурных подразделений чрезвычайно важны для компаний.

Планирование

Чаще всего планирование в центрах ненормируемых затрат осуществляется на основании данных прошлых периодов с поправкой на инфляцию, сезонность, изменение объема работ и т. д. (incremental budgeting). На большинстве предприятий таким образом планируются расходы на финансовые службы, административный аппарат, юридические службы и другие подразделения, занятые в обеспечивающих биз-неспроцессах.
Это сравнительно простой и быстрый способ планирования, не требующий больших трудозатрат. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что на вопрос, каков оптимальный уровень затрат для данного структурного подразделения, не дается ответа. Практика показывает, что системы планирования, построенные на основе корректировки прошлых периодов, приводят к медленному, но устойчивому росту затрат.

На многих российских предприятиях затраты центров ненормируемых затрат неоправданно высоки: после проведения реструктуризации уровень затрат, как правило, можно существенно сократить без ухудшения качества работы.

Альтернативный способ планирования – тщательный анализ и обоснование уровня плановых затрат по каждой операции, выполняемой структурным подразделением без оглядки на прошлые периоды (zero-based budgeting). Это более дорогой с точки зрения трудозатрат способ, позволяющий, однако, определить оптимальный уровень затрат центра ответственности.

Оценка результатов

Отсутствие четкой зависимости выхода от входа приводит к тому, что бюджет (план затрат) структурного подразделения характеризует только вход и никак не характеризует выход. Перерасход бюджета является результатом сравнения планового и фактического входа и не свидетельствует о неэффективности, так же как экономия бюджета не говорит об эффективности структурного подразделения. Если отдел НИОКР в течение месяца израсходовал средств на 10% больше выделенного бюджета, это не означает, что он оказался на 10% менее эффективным, чем должен был быть. Фактически проведенные исследования и осуществленные разработки могли иметь чрезвычайно важное значение для компании – или, наоборот, не иметь никакой ценности.
Эффективность центра ненормируемых затрат нельзя измерить только путем сопоставления плановых и фактических затрат. Такое сопоставление должно осуществляться только в привязке к выполнению показателей, характеризующих выход. Это, как правило, нефинансовые показатели, разработка которых требует знания отрасли и особенностей компании (организационной структуры, бизнес-процессов, корпоративной культуры и т. д.). Например, для отдела НИОКР таким показателем может быть количество реализованных на практике разработок, результатом которых стало повышение дохода, снижение затрат или достижение другого качественного экономического эффекта.
При разработке системы стимулирования для центров ненормируемых затрат основное внимание должно уделяться в первую очередь нефинансовым показателям и только потом выполнению плана по затратам. Оценка деятельности центра ненормируемых затрат всегда несет в себе элемент субъективности. Решения о премировании сотрудников принимаются, как правило, руководителем центра ответственности на основе его оценки деятельности каждого сотрудника.

Заключение

Понимание функциональных различий между центрами ответственности и их правильная классификация помогут предприятию избежать многих ошибок при построении системы управления. Управление по центрам ответственности позволит персонифицировать ответственность за принятие управленческих решений, повысить качество планирования и привязать систему вознаграждения к результатам работы центра ответственности.

К управлению по центрам ответственности в условиях кризиса надо относиться крайне осторожно. С одной стороны, трудно будет сохранить эффективность всех центров прибыли или центров инвестиций, с другой - исключение какого-либо центра прибыли может стать необратимой потерей для бизнеса. Рассмотрим все на примерах.

Ключевой дилеммой организации работ в компании является установление оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией. В централизованной системе управления предприятием все ключевые решения принимаются в высшем эшелоне управления, после чего подчиненные приводят их в исполнение. В децентрализованной системе управления решения принимаются на уровне филиалов и департаментов. В современных условиях ощущается тенденция к переходу к децентрализованному управлению предприятием. У этого подхода есть ряд несомненных достоинств:

• менеджеры одновременно являются специалистами;
• независимость в принятии решений является эффективным управленческим тренингом;
• право принятия решений - хорошая мотивация деятельности менеджеров;
• обычно имеет место экономия времени при принятии решений;
• как правило, менеджеры имеют более высокую квалификацию;
• менеджеры принципиально могут обеспечить своевременную реакцию на возможности решения проблемы.

Главное преимущество децентрализованной системы управления состоит в том, что менеджмент самостоятельного подразделения предприятия попадает в условия своеобразного рыночного пространства, что заставляет его «выживать самостоятельно», мобилизуя при этом все свои внутренние ресурсы. Способности и таланты каждого менеджера в этих условиях проявляются наиболее эффективно.

В то же время в децентрализованной схеме появляется опасность того, что узкая направленность деятельности менеджера может не соответствовать общим целям организации. Помимо этого, именно узкая направленность принимаемых на уровне самостоятельной единицы решений может спровоцировать тенденцию игнорировать результаты действий других подразделений. Некоторые виды деятельности могут выполняться без надобности для всей компании.

Решение проблемы выбора, так или иначе, имеет тенденцию к децентрализации при соблюдении поведенческого единства. Данное единство может быть обеспечено путем использования сбалансированной системы показателей , в дальнейшем BSC (Balanced Scorecards), для всей компании в целом и отдельных ее бизнес-единиц. Напомним, что BSC представляет собой сбалансированную систему KPI, представленных по четырем направлениям:

• финансовые KPI, которые дают представление о конечной эффективности деятельности предприятия;
• рыночные KPI, которые характеризуют взаимоотношение предприятия с клиентами и поставщиками;
• KPI внутренних бизнес-процессов, которые характеризуют операционное совершенство компании;
• КРI обучения и роста, которые показывают уровень персонала и перспективы развития.

На рис. 1 показано, как можно обеспечить стратегическое и поведенческое единство в группе компаний (холдинге).

Рис. 1. Обеспечение стратегического и поведенческого единства в холдинге

Задача на самом деле решается принципиально просто. Собственник формулирует цели и KPI для компании в целом. Эти показатели доводятся до каждой стратегической бизнес-единицы, которая разрабатывает свою собственную BSC в соответствии с корпоративной стратегией. Понятно, что на начальном этапе руководители стратегических бизнес-единиц принимают участие в выработке общей стратегии и формировании общей BSC. Каждое поддерживающее подразделение разрабатывает свою собственную BSC, чтобы достичь синергетического эффекта в стратегических бизнес-единицах. В этом случае поддерживающие подразделения из центров генерирования накладных затрат превращаются в центры оказания профессиональных услуг PSF (Professional Service Firm). Полная гармонизация будет достигнута, когда компания сможет приспособить свои KPI к особенностям деятельности своих внешних партнеров.

Центр прибыли и центр инвестиций

По существу, только центры прибыли и центры инвестиций являются подразделениями предприятия, которые функционируют в своеобразном рыночном пространстве. Напомним, что различие между первыми и вторыми состоит в том, что менеджмент центров прибыли имеет свободу выбора в формировании цен и структуры портфеля продукции, но распоряжается направлениями инвестирования капитала. Топ-менеджмент центра инвестиций вправе принимать более общие решения о путях развития бизнеса за счет новых инвестиций. Одновременно с этим ответственность менеджмента в этих центрах разная. Менеджмент центра прибыли отвечает только за конечную прибыльность стратегической бизнес-единицы, например, в виде отношения чистой прибыли к выручке. В то же время менеджмент центра инвестиций отвечает за показатели рентабельности использования капитала, например в виде отношения чистой прибыли к вложенному капиталу.

Привлекательность идеи центра прибыли создала феномен так называемой «дивизиональной» структуры, когда предприятие разделяется на отдельные центры прибыли (дивизионы), каждый из которых сам отвечает за результаты своей деятельности с точки зрения прибыли (а не с точки зрения денежных потоков). В качестве дивизиона может выступать:

• отдельная бизнес-единица, на выходе которой появляется готовый продукт;
• подразделение предприятия, которое выполняет самостоятельную функцию и производит некоторый продукт, который 1) поступает на вход другого дивизиона или 2) может выступать в виде готовой продукции.

Использование понятия «центра прибыли» представляется очевидным в том случае, когда каждый дивизион является бизнес-единицей, т.е. занимается каким-то отдельным направлением деятельности, выпуская свой специфический продукт. Ситуация усложняется, когда дивизионы последовательно принимают участие в некоторой общей технологической последовательности действий, например, 1) заготовка, 2) переработка, 3) продажа готовой продукции. Здесь необходимо некоторое искусственное выделение центров прибыли.

Достоинства такой системы очевидны:

• повышается скорость принятия решений;
• создаются условия повышения инициативы менеджмента;
• высшее руководство предприятия освобождено от необходимости принимать ежедневные рутинные решения и может сосредоточить свое внимание на решении стратегических проблем;
• центры прибыли служат полигоном для воспитания и тренировки будущего высшего менеджмента предприятия;
• осознание феномена «Прибыли» становится движущей силой предприятия.

Имеются также существенные препятствия к переходу на такую систему. Они вызваны следующими факторами:

• ослабевает контроль топ-менеджмента над всем предприятием;
• качество принимаемых решений может ухудшиться (или его непросто оценить) вследствие отсутствия большого числа (пропорционально количеству дивизионов) опытных менеджеров;
• могут возникать разногласия между менеджерами отдельных дивизионов;
• децентрализация может вызвать дополнительные издержки;
• появляется опасность сдвига в стороны краткосрочных выгод, вызванных стремлением увеличить прибыль.

Управление прибылью по центрам ответственности

Рассмотрим два варианта управления прибылью по центрам ответственности.

В первом варианте центры прибыли или центры инвестиций являются таковыми по определению, т.е. самостоятельно взаимодействуют с потребителями и поставщиками.

Во втором варианте центры прибыли имеют искусственный характер. По их изначальному определению - это центры затрат, но поставленные в условия самостоятельной работы во внутреннем рыночном пространстве компании. Это достигается посредством установления так называемых трансфертных цен.

Рассмотрим два типа предприятий, которые состоят из нескольких бизнес-единиц. Первый тип предприятия предполагает объединение разнотипных направлений бизнеса, которые не связаны между собой. Такие объединения часто называют конгломератами: собственник просто зарабатывает деньги там, где он умеет это делать в силу сложившихся, возможно конъюнктурных, обстоятельств.

Пример

Предприятие «Дан Интернейшенел» занимается торговлей трех видов продукции: 1) обувь, 2) персональные компьютеры (ПК) и офисная техника (ОТ) и 3) бензин. Каждая бизнес-единица является центром прибыли. Это означает, что менеджмент каждой бизнес-единицы отвечает за следующие направления:

• поиск ресурсов (осуществляет закупки);
• операционную деятельность (производство, размещение торговых точек и т.п.);
• маркетинг и продажи.

Менеджмент каждой бизнес-единицы ответственен за издержки, которые обеспечивают деятельность его бизнес-единицы и за результат этой деятельности в виде прибыли. Заметим, что менеджмент каждой бизнес-единицы не несет ответственности за поиск финансовых ресурсов, необходимых для осуществления необходимой операционной и инвестиционной деятельности. Другими словами, руководство предприятия сосредотачивает финансовую функцию в руках одного финансового директора, который перераспределяет финансовые потоки внутри предприятия и общается с внешним миром с точки зрения поиска дополнительных финансовых ресурсов.

Альтернативным типом объединения бизнес-единиц является вертикальная структура, когда каждая бизнес-единица ответственна за некоторый этап бизнеса, подобно тому, как отмечалось ранее: 1) заготовка, 2) переработка, 3) продажа.

Пример

В качестве примера рассмотрим концерн «РКН», занимающийся производством и продажей газетной бумаги и гофрокартона. Структура основных бизнес-единиц концерна помещена на рис. 2.

Рис. 2. Структура основных центров прибыли концерна «РКН»

Отличительной особенностью данной структуры является то, что каждая бизнес- единица не является независимой с точки зрения поставки готовой продукции. В частности, бизнес-единица «Промлес» поставляет лесосырье для Борисовского ЦБК. Обеспечить жизнеспособность такой структуры удалось путем превращения каждой структурной единицы в центр прибыли, менеджмент которой несет ответственность за результаты своей деятельности. В то же время финансовая функция всего концерна сосредоточена в одних руках.

Это означает, что временные финансовые трудности любого центра прибыли будут преодолены с помощью денег; которые генерируются подразделениями всего концерна. Эта задача может быть решена только при условии хорошо налаженной системы бюджетирования, которая предполагает консолидацию бюджетов всех центров прибыли и как результат - взаимное регулирование денежных потоков.

Привлекательность идеи центров прибыли порождает стремление перевести на условия самостоятельной деятельности отдельные центры затрат.

Пример

Рассмотрим для примера металлургическое предприятие, производящее литейную продукцию сложной конфигурации. Технологический цикл такого производства включает три основных передела: 1) выплавку стали, 2) фасонное литье и 3) термическую обработку. Структура предприятия представлена на рис. 3.

Рис. 3. Центры ответственности металлургического предприятия

Готовая продукция появляется на выходе третьего передела - цеха термической обработки, и все структурные подразделения по своей сути являются центрами затрат, причем основные цеха принадлежат к центрам затрат первого типа (центры прогнозируемых затрат), а все остальные, включая ремонтный и транспортный цеха, являются центрами дискреционных затрат.

Для того чтобы каждый из них стал центром прибыли, необходимо, по крайней мере, искусственно, создать условия самостоятельности деятельности (в рамках экономического базиса) для каждого дивизиона. Это можно сделать, определив так называемую «трансфертную цену», с помощью которой продукция k-ого дивизиона будет «продаваться» (k +1)-му дивизиону по определенной цене. Такой подход при установленных ценах создаст менеджменту каждого центра ответственности условия, при которых он (менеджмент) будет стремиться получать более высокую прибыль за счет меньших издержек. Если на предприятии будет предусмотрена соответствующая система мотивации (часть дополнительной прибыли станет бонусом для менеджеров), то это, в целом, будет направлено на повышение прибыли всего предприятия. Следует особо подчеркнуть, что превращение каждого отдельного центра затрат в центр прибыли носит индивидуальный характер и обусловлено прежде всего предпочтением менеджеров, а не какой-то общей формальной процедурой. В частности, в рамках последнего примера с металлургическим предприятием имеет смысл превратить в центр прибыли транспортный и ремонтный цеха, а все остальные подразделения (отдел главного механика, отдел главного энергетика и т.д.) оставить в составе центров затрат.

Центр прибыли

Итак, мы имеем дело с тремя видами центров прибыли:

1. центры прибыли в виде отдельных бизнес-единиц, каждая из которых продает свой специфический вид продукции (пример - «Дан Интернейшенел»);
2. центры прибыли в составе корпорации с одним видом продукции, нос разветвленной структурой обеспечения деятельности (пример - концерн «РКН»);
3. центры прибыли в составе много передельного производства, когда выделение каждого отдельного центра прибыли носит искусственный характер.

Что же принять в качестве количественной меры прибыли как результата деятельности каждого центра прибыли? Однозначную рекомендацию сделать трудно. Можно предложить лишь перечень возможных вариантов для этого. Ниже приводится такой перечень с аргументаций в пользу того или иного критерия.

Маржинальная прибыль (Contribution Margin) как разность между доходом (выручкой) и переменными издержками может быть использована в том случае, когда постоянные накладные издержки трудно проконтролировать и отнести на отдельный центр прибыли. Такие издержки, как правило, могут быть проконтролированы только частично, т.е. могут контролироваться только издержки, за которые несет ответственность менеджер соответствующего центра прибыли. Такой подход имеет своим фокусом внимания краткосрочную перспективу, в то время как менеджер должен быть ответственен и за долгосрочную перспективу своего центра прибыли и потому должен учитывать накладные издержки.

Прямая операционная прибыль (Direct Operating Profit) предполагает учет накладных издержек, которые появляются в данном центре затрат. Прямая операционная прибыль каждого центра прибыли призвана покрыть постоянные накладные издержки всего предприятия и обеспечить общую прибыль всему предприятию. Аналогом прямой прибыли является показатель, который формируется посредством вычитания из выручки всех прямых издержек и так называемых «общецеховых» затрат.

Контролируемая прибыль (Contrillable Profit) учитывает дополнительно только те накладные (как ранее говорили, «общезаводские») издержки всего предприятия, на которые может влиять менеджер данного центра прибыли. Это означает, что общие, маркетинговые и административные издержки всего предприятия (штаб-квартиры) не учитываются в процессе оценки деятельности центра прибыли. В то же время часть специфических общих издержек, на которые может влиять менеджер центра прибыли (например, издержки, связанные с использованием информационных технологий) учитываются при формировании контролируемой прибыли. Преимущества такого критерия очевидны - показатель эффективности деятельности центра прибыли учитывает только те издержки, на которые может влиять менеджер центра прибыли.

Полная операционная прибыль (Operating Profit), или наша EBIT, включает в состав критерия эффективности деятельности центра прибыли все общие, маркетинговые и административные издержки всего предприятия, которые локализируются по центрам прибыли в соответствии с некоторым правилом. Для этого обычно используются два подхода:

• локализация накладных издержек на основе некоторых базовых показателей (когда общая сумма понесенных накладных затрат распределяется пропорционально выбранному базовому показателю);
• процессно-ориентированное распределение издержек на основе выполненной работы, так называемая АБС-технология.

Чистая прибыль может быть использована для оценки эффективности деятельности центра прибыли, так как является конечным результатом его деятельности. Такой показатель уместно использовать для структур первого типа, когда отдельные центры прибыли «отвечают» за конечный результат деятельности предприятия в своем направлении. Тем не менее применение такого показателя может оказаться нерациональным, по крайней мере, по двум причинам. Во- первых, операционная прибыль и чистая прибыль, как правило, жестко связаны между собой с помощью ставки налога на прибыль. Во-вторых, корпорация может применять специфические приемы по оптимизации налогообложения, что может привести к искажению общей картины критериев эффективности деятельности центров прибыли.

Центр инвестиций

Показатель рентабельности инвестиций является наиболее общим измерителем эффективности деятельности предприятия. Он может быть использован как в случае центра прибыли, так и в случае центра инвестиций. Понятно, что наиболее общим случаем ответственности является центр инвестиций. Для управления центром инвестиций помимо величины чистой или операционной прибыли следует указывать сумму капитала, вложенного в эту бизнес-единицу. Содержание критериев принятия решений становится более сложным.

Пример

Возвратимся к примеру «Дан Интернейшенел». Ниже приведены основные операционные показатели компании (руб.)

Желая сопоставить объем операционной прибыли с объемом вложенного в бизнес капитала, разделим операционную прибыль на сумму активов. В результате получим показатель, который достаточно часто используется для целей подобного анализа. Он называется показателем рентабельности инвестиций (ROI - от англ. Return оп Investment). Расчет этого показателя выглядит следующим образом:

Как видно из таблицы, разные центры инвестиций имеют разную эффективность с точки зрения критерия ROI. Собственник получает удовлетворение от того, как работают его деньги, вложенные в торговлю офисной техникой. Он менее удовлетворен эффективностью бизнеса, связанного с торговлей бензином, и уж совсем удручен положением дел в торговле обувью, хотя абсолютная величина операционной прибыли в этом сегменте наиболее высока. Сделать аналогичные выводы, не используя формализм центров инвестиций, не возможно.

Желая более детально разобраться в том, почему так происходит, рассмотрим, как формируется и рассчитывается показатель ROI . Для этого выразим этот показатель с помощью прибыльности продаж и оборачиваемости активов.

Из таблицы видно, что торговля бензином дает маленькую маржу, в то время как оборачиваемость достаточна высока, что и создает приемлемый уровень рентабельности инвестиций. В то же время инвестиции в торговлю обувью имеют гораздо меньшую эффективность. За счет чего это происходит? Прежде всего, отмечаем достаточно низкую оборачиваемость активов в этом сегменте бизнеса. Видимо, стремясь увеличить выручку, менеджеры предприятия стремятся расширить ассортимент и увеличивают количество товара на витрине и на складе. В результате активы оборачиваются 2 раза в год. Стоит увеличить показатель оборачиваемости хотя бы до 3, как рентабельность инвестиций возрастет до 18%, что будет соответствовать общей ситуации по холдингу. В то же время это надо делать осторожно, так как увеличение оборачиваемости здесь будет происходить, скорее всего, за счет уменьшения запасов, что может привести к уменьшению объема продаж.

Показатель экономической добавленной стоимости (EVA) является альтернативой коэффициента ROI для принятия решений о сравнительной эффективности деятельности подразделений. Его преимущество заключается в том, что наряду с рентабельностью активов он использует стоимость капитала, что является немаловажным фактором для принятия стратегических решений о том, куда вкладывать капитал. Ранее показатель EVA был введен нами в п.2.5.1.Представим этот показатель несколько в другом виде, который более удобен для расчета EVA подразделения группы компаний.

Показатель EVA будем оценивать с помощью следующей формулы:

EVA = NP – (ТА – CL) WACC,

где NP - прибыль после уплаты налогов; ТА - активы предприятия; CL -текущие задолженности; WACC - взвешенная средняя стоимость капитала.

Поясним эту формулу. Разность суммарных активов и краткосрочных обязательств, называемая чистыми активами, равна сумме собственного и заемного капитала. Показатель стоимости капитала рассчитывается по формуле:

WACC = w E C E + w D C D (1 – T ),

где w E , w D - доли собственного и заемного капитала, соответственно; C E , C D - стоимости собственного и заемного капитала; Т - ставка налога на прибыль.

Если сумму капитала (TA-CL) умножить на стоимость капитала WACC, то мы получим плату за использование капитала. Экономическая добавленная стоимость как раз и составляет сумму чистой прибыли после вычитания из нее платы за использование капитала.

Пример

Рассмотрим расчет показателя экономической добавленной стоимости EVA для компании «Дан Интернейшенел» при условии, что стоимость капитала одинаковая и составляет 10%.

Как видно из расчетов, торговля бензином приносит наибольшую добавленную стоимость. Торговля обувью генерирует отрицательную EVA. По существу, собственник должен задуматься над эффективностью этого сегмента и, возможно, продать его, чтобы инвестировать вырученные средства в более выгодные сегменты.

Проанализируем теперь случай, когда центры прибыли имеют искусственный характер. Как было отмечено выше, это центры затрат, поставленные в условия самостоятельной работы во внутреннем рыночном пространстве компании. В традиционной схеме управления прибылью предприятия представляется в виде совокупности центров затрат и центра доходов, которые в совокупности представляют собой единый центр прибыли или центр инвестиций (рис. 4).

Рис. 4. Традиционная схема управления прибылью

Управление в этих условиях производится с помощью разработки системы управления издержками, которая централизована в рамках всего предприятия. Непременным условием такой системы является использование маржинального подхода.

В децентрализованном варианте предприятие представляется с помощью совокупности субцентров прибыли, как это показано на рис. 5.

Рис. 5. Модель субцентров прибыли

В этой модели каждый центр затрат представлен с помощью субцентра прибыли. Это достигается установлением трансфертных цен, по которым продукция передается из одного субцентра прибыли к другому.

Алгоритм установления цен неоднозначен. Считается, что наиболее объективная ситуация с трансфертным ценообразованием получается в том случае, когда входной ресурс для каждого центра продается на рынке. Тогда в качестве трансфертной цены используется среднее значение рыночных цен.

В том случае, когда такая возможность отсутствует, приходится прибегать к искусственному ценообразованию. Для того чтобы это сделать, необходимо задаться некоторым критерием. В качестве такого критерия часто используют показатель рентабельности инвестиций ROI. Технология расчета цены достаточно проста. Оценивается показатель ROI для всего предприятия и в дальнейшем принимается, что каждый субцентр прибыли должен обеспечивать такое же значение ROI:

где NOP - чистая операционная прибыль; INV - объем инвестиций.

Это условие является достаточным для установления трансфертных цен. Действительно, при однозначно заданной цене нетрудно оценить значение операционной прибыли (при условии, что известны все издержки). Более сложным является вопрос о том, что использовать в качестве инвестиций. Дело в том, что бухгалтерская стоимость активов компании не всегда соответствует их истинной стоимости. В этом случае приходится либо производить оценку рыночной стоимости активов (эти методы сейчас работают достаточно слабо), либо прибегать к экспертной оценке, возможно, самого собственника.

Пример

Рассмотрим группу компаний «КМФ», которая занимается заготовкой, переработкой и продажей одного вида продукции и состоит из трех дивизионов:

Собственник предприятия принял решение о создании трех центров прибыли. Передача продукции между дивизионами осуществляется с помощью трансфертных цен. Существующая система управленческого учета позволила оценить следующие усредненные за месяц стоимостные показатели:

Средняя цена единицы продукции составляет 1400 руб. при среднемесячном объеме продаж 600 единиц продукции.

Прежде всего, необходимо оценить прибыльность продаж по всей группе компаний. Для этого рассчитаем сначала операционную прибыль по всем трем центрам прибыли.

На первом этапе собственник решает оценить трансфертные цены на основе критерия ROI .Суммы активов дивизионов компании составляют:

• 390 000 руб. для СД,
• 1 200 000 руб. для ПД,
• 450 000 руб. для ТД.

Значение операционной прибыли по всей компании равно 51 000 руб. в месяц, условно приведем ее на годовой базис (умножив на 12) и разделим на сумму активов. Получаем 30%. Итак, для всей компании ROI = 30%. Именно это значение мы принимаем для определения всех трансфертных цен. Расчет трансфертных цен легко провести с помощью следующей таблицы:

Центр прибыли (profit centre) - структурная единица предприятия, оказывающая непосредственное влияние на объем реализации продукции, сумму доходов, издержек, прибыли и другие результативные показатели производственной и финансовой деятельности.

Центр прибыли — компания или подразделение компании; , отвечающее за извлечение , и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения.

Центр прибыли (профит-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности. Примером центра прибыли может быть какой-либо, в определенном смысле самостоятельный, дивизион внутри компании, занимающийся определенным направлением деятельности, поддерживающий практически весь цикл от закупки сырья (в случае производственного предприятия) или товаров (в случае торговой компании) до реализации готовой продукции.

Естественно, что центры прибыли могут быть не в полном смысле слова самостоятельными, т.к. центральная дирекция (или штаб-квартира) компании может накладывать определенные ограничения на бизнес центров прибыли. Кроме того, центры прибыли могут пользоваться определенными услугами центральной дирекции, например, в части подготовки , юридической и технической поддержки и т.д.

Задавать целевые установки, критерии оценки и систему мотивации для центров прибыли гораздо легче, чем для центров затрат, т.к. по центрам прибыли можно четко посчитать финансовый результат (прибыль), т.к. данный тип центра финансовой ответственности несет прямую ответственность как за расходную, так и за доходную часть. Но здесь есть один нюанс, связанный с накладными затратами. Если финансовый результат центра прибыли считать только по прямым затратам, то проблем действительно нет, а если будет принято решение о разнесении накладных затрат, то могут появиться сложности. Правда, последнее замечание может относиться не только к центрам прибыли. Ведь если компания придет к выводу о необходимости разнесения накладных затрат по центрам финансовой ответственности, то данная проблема коснется не только центров прибыли, но и других центров финансовой ответственности.

Центр прибыли - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии и . Инструментом бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен давать информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управления затратами может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.

Центр прибыли работает аналогично самостоятельному бизнесу. Разница заключается в том, что уровень инвестиций в центре ответственности контролирует руководство строительных организаций, а не менеджер центра. К примеру, если начальник участка механизации имеет полномочия принимать решения по ценам на оказываемые услуги, продвижению этих услуг, выбору поставщиков запасных частей, топлива, масла, авторезины и т.п., тогда этот участок может быть оценен как центр прибыли.

Центры доходов и прибыли различаются, как часть и целое. Менеджеры центров прибыли (в отличие от руководителей центров затрат) не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль, по которой оценивается эффективность их работы. Цель данного центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат.

Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов (удовлетворение запросов потребителей и др.). Контролируемые доходы не ограничиваются доходами от продаж, они охватывают всю поступающую выручку.

Структура центров прибыли сложнее, чем центров доходов. Центры прибыли состоят из нескольких центров ответственности за затраты и одного или нескольких центров дохода. Они формируются в обособленных структурных подразделениях, не имеющих статуса юридического лица, но имеют производственный цикл и цикл продажи строительной продукции либо цикл закупки и продажи товаров с правом установления закупочных и продажных цен в определенном диапазоне.