Формирование бюджета и обоснование затрат на ИТ — достаточно простая процедура, которая позволяет руководству компании увидеть выгоды инвестирования в технологии, а техническим специалистам разделять ответственность за состояние ИТ-инфраструктуры с руководством.

Планирование бюджета на ИТ можно разделить на три этапа:

Первый этап: сбор информации

Для составления (и обоснования) бюджета на ИТ нужно знать:

1. Что компания уже купила в прошлом и за что продолжает платить в настоящем, а именно:

• используемое и находящееся в резерве оборудование,
• лицензии на программное обеспечение,
• сервисные контракты,
• операторские услуги,
• расходные материалы и затраты на них.

2. Какие информационные технологии используются в компании и для чего.

Полный список услуг (ИТ-сервисов), которые использует бизнес в своей работе, начиная от банальных «электронная почта», «печать документов», «телефонная связь», заканчивая системами управления, безопасности и специфическими бизнес-приложениями.

Как вы сможете использовать этот каталог услуг (ИТ-сервисов)? Читайте в конце.

3. Какие цели, планы и задачи у компании на ближайший финансовый период, какие проблемы должны быть решены?

Реорганизация подразделений, увеличение персонала, появление новых задач, изменение требований по производительности, надежности и безопасности работы информационных систем.

На данном этапе полезно пообщаться как с руководством компании, так и с руководителями структурных подразделений, чтобы понять их потребности по изменению качества обслуживания, надежности, удобства работы с системами, а также уточнить список используемых ими ИТ-сервисов. Дополнительно можно провести анкетирование пользователей, собрать полученные за последнее время обращения.

Второй этап: анализ

Задача данного этапа – найти те точки, которые мешают в текущий момент достичь поставленных целей или могут помешать в будущем. Для этого рекомендую проанализировать следующие показатели:

• Производительность.

Хватает ли производительности систем в настоящий момент всем пользователям? Соответствует ли текущий уровень производительности систем ожиданиям бизнеса? Что сейчас является слабым звеном? Хватит ли производительности, если нагрузка вырастет в соответствии с планами по развитию?

• Надежность.

Достаточные ли меры приняты для обеспечения сохранности данных? Допустимо ли менять оборудование по мере выхода из строя или стоит его обновить заранее? Сможете ли вы в случае сбоя восстановить работоспособность в требуемые сроки или требуется заранее приобрести дополнительное оборудование или программное обеспечение для этого? Есть ли какие-то известные проблемы, которые влияют на безотказность работы ИТ-систем?

• Функциональность.

Решают ли существующие приложения задачи пользователей и бизнеса? Решают ли они их эффективно? Что компания недополучает сейчас? Что нужно изменить, чтобы соответствовать будущим требованиям? Актуальны ли существующие бизнес-приложения вообще?

• Безопасность.

Защищены ли данные компании от внешних угроз? А от внутренних? Соответствует ли система защиты уровню угроз? Как изменятся требования к информационной безопасности в обозримом будущем?

• Удобство.

Создает ли что-нибудь дискомфорт в работе пользователей с компьютерной техникой? Удобно ли расположены принтеры в офисе, сильно ли шумят компьютеры, все ли интерфейсы и системы понятны для пользователей, жалуются ли они еще на что-то? Можно ли это улучшить?

• Операционные расходы.

Оптимальны ли существующие операционные расходы? Соответствуют ли они рыночной стоимости? В какие суммы ежемесячно обходится компании тот или иной сервис? Из чего состоят эти расходы? Можно ли их уменьшить без ущерба для компании?

• Запасы

.
Есть ли необходимые расходные материалы? Сколько нужно будет дополнительного оборудования и лицензий в случае расширения? Нужны ли будут дополнительные разовые или постоянные услуги в случае планируемого развития бизнеса?

Третий этап: формирование бюджета и обоснование

Собственно, вся основная работа выполнена на прошлых этапах. Последняя задача — представить полученные выводы руководству в понятном и удобном для принятия решений виде. Я обычно разделяю все расходы по следующим категориям:

• Операционные расходы на поддержание деятельности: расходные материалы, сервисные контракты, услуги, оплата труда специалистов.
• Необходимые капитальные вложения, в случае отсутствия которых возможны серьезные потери для бизнеса. Сюда относятся расходы, которых компании не избежать и вопрос лишь в том, будет она инвестировать деньги в это заранее, или когда уже понесет обозначенные потери.
• Рекомендуемые инвестиции – в сочетании с необходимыми позволяют значительно повысить показатели работы, а также устранить риски, которые могут оказать негативное влияние на бизнес.
• Расходы, связанные с развитием – необходимый объем инвестиций для обеспечения работы систем и поддержания качественных показателей в случае реализации планов по росту бизнеса.
• Возможные инвестиции, позволяющие улучшить функциональные возможности и/или удобство работы сотрудников с ИТ-системами. Данный пункт является красной тряпкой для финансистов, позволяя им при согласовании бюджета отказать вам в этой части и тем самым с честью выполнить свой долг, не опасаясь за последствия.

И последняя, но самая важная деталь – это обоснование каждой из статей бюджета. Бизнес, к сожалению, не оперирует понятиями «шестилетний сервер» и ничего не понимает в технике — он оперирует только категориями потребностей в ИТ-сервисах, возможностями, рисками и их стоимостью для бизнеса. Каталог услуг (ИТ-сервисов), который вы делали в самом начале, нужен вам для того, чтобы общаться с руководством компании на одном языке – это ваша точка взаимопонимания. Выявив потребность в оборудовании, программном обеспечении, персонале и пр. обосновывайте необходимость в них конкретными показателями работы конечных ИТ-сервисов (риски, качество, скорость реакции и пр.), которые получает или получит бизнес.

Формирование ИТ бюджета это одна из ключевых и не всегда простых задач для руководителя ИТ-отдела От эффективности спланированного бюджета во многом зависит как работа сотрудников так и эксплуатации всей аппаратно-программной ИТ-инфраструктуры. Поэтому первостепенную роль занимают вопросы грамотного планирования затрат, выявление эффективного порога вложений, соотнесения их со стратегическими целями бизнеса. Об этих и некоторых других вопросах и пойдет речь в сегодняшней публикации.

Необходимость процесса бюджетирования

Все успешные компании планируют свое будущее посредством формирования годового бизнес-плана, которым обусловлены их финансовые и иные цели. Бюджеты создаются, чтобы можно было содействовать финансовому управлению и понимать ожидаемые затраты и финансовые цели компании .

Бюджетирование позволяет ТОП-менеджменту компании составить общую стратегическую картину, на основании которой можно выстроить порядок общения с клиентами, инвесторами, планировать затраты, обосновывать необходимый уровень продаж или производства для эффектвиной работы компании в предстоящем финансовом периоде.

Современные компании стремятся к прозрачности расходов , поскольку это позволяет не только изменить распределение бюджета и снизить потребление технических ресурсов, но и сконцентрироваться на ключевых для бизнеса потребностях. Поэтому первым шагом для CIO (Директора ИТ) при распределении бюджетных средств является детальное понимание ИТ- затрат .

При правильном управлении ИТ-отделом основные статьи сосредоточены вокруг запросов бизнеса и поддерживают проекты, направления которых наиболее прибыльны для компании в целом. Эффективное управление ИТ-бюджетом в значительной степени определяется способностью ИТ-директора принимать правильные решения по приоритетным направлениям затрат, а также тщательным контролем, насколько эти направления расходов соответствуют вектору развития бизнеса.

ИТ-затраты предприятия и ИТ-бюджет

Прежде всего ИТ-директор должен понимать ключевые моменты двух ключевых уровней финансового управления ИТ-отделом:

• ИТ-затратами в масштабе предприятия

• бюджетом ИТ-отдела

ИТ-затраты предприятия включают в себя:

• оперативные затраты, стоимость каждодневной работы ИТ;

• капитальные затраты, стоимость приобретения новых основных средств производства ИТ и стоимость оборудования в ИТ-проектах;

• затраты на внешние ИТ-услуги (консалтинг, аналитика) и аутсорсинг;

• затраты на внедрение новых ИТ-продуктов и технологий, а также на внешние технические консультации;

• затраты на унаследованные приложения, стоимость поддержки и усовершенствования устаревших приложений, которые поддерживают существующие бизнес-процессы;

• затраты на R&D, разработку собственных ИТ-систем, испытание новых ИТ-технологий и т. д.;

• зарплаты и бонусы ИТ-персонала;

• затраты на управление и администрирование, стоимость управления ИТ-отделом и стоимость затрат топ-менеджмента.

В отличие от ИТ-затрат в масштабе предприятия бюджет ИТ-отдела включает в себя:

• капитальные затраты ИТ-отдела, находящиеся под контролем финансового отдела компании и включающие в себя стоимость разработки и создания собственных программных приложений, затраты на покупку коробочного программного обеспечения и закупку аппаратного обеспечения для нужд ИТ-инфраструктуры;

• оперативные затраты ИТ-отдела, в которые включаются также расходы на амортизацию капитального имущества, находящегося в ведении ИТ-отдела (при этом затраты на информационные системы, поддержка которых финансируется другими отделами компании, в оперативные затраты ИТ-отдела не входят. Например, если отдел продаж нанимает программиста, чтобы создать пользовательское приложение баз данных для анализа продаж, то эти расходы будут приходиться на оперативные затраты отдела продаж);

• стоимость поддержки и улучшения программных приложений, принадлежащих ИТ-отделу;

• стоимость внедрения новых приложений и технологий (если они внедряются ИТ-отделом);

• расходы на поддержку инфраструктуры и административные затраты;

• расходы на ИТ-отдел (зарплаты и бонусы ИТ-сотрудников, внешние услуги для нужд ИТ-отдела).

Основные составляющие элементы ИТ-бюджета

В целом ИТ-бюджет состоит из шести ключевых компонентов:

• аппаратное обеспечение;
• программное обеспечение;
• затраты на оплату труда;
• внешние поставщики услуг;
• передача данных и коммуникации (в зависимости от компании сюда может входить или не входить стоимость голосовых коммуникаций);
• все прочие расходы, например на обучение, услуги HR-агентств или на юридические услуги.

Аппаратное обеспечение. В эту категорию попадают все некапитальные затраты на аппаратное обеспечение, включая амортизацию капитального аппаратного обеспечения. Сами же капитальные затраты на аппаратное обеспечение, например приобретение компьютеров или системного аппаратного обеспечения, отражаются в бюджете капитальных затрат компании в целом.

Кроме того, в бюджет расходов ИТ-отдела на аппаратное обеспечение обычно включаются затраты на апгрейды аппаратного обеспечения, ремонт и поддержку, а также на аренду и необходимую периферию (если последняя не идет в комплекте с приобретаемой системой, как, например, мыши, клавиатуры, жесткие диски и другие комплектующие).

Программное обеспечение. В эту категорию попадают все некапитальные затраты на программное обеспечение, например на дополнительные утилиты или ПО для нужд собственно ИТ-отдела, а также расходы на амортизацию программного обеспечения. Сама стоимость программного обеспечения — затраты и на создание программного обеспечения, и на пакеты программных приложений — отражается в бюджете капитальных затрат компании в целом. Эти затраты, как и аппаратное обеспечение, амортизируются в течение трех—пяти лет, в зависимости от принципов ведения бухгалтерии и процедур, принятых в компании.

Кроме того, в бюджет расходов ИТ-отдела на программное обеспечение включаются затраты на апгрейды и поддержку ПО, а также стоимость продления лицензий.

Затраты на оплату труда . В эту категорию попадают все затраты на внутренний ИТ-персонал: зарплаты, льготы, медицинские страховки, оплачиваемые отпуска, бонусы, сверхурочные и т. д. Некоторые компании включают в эту категорию также оплату услуг HR-агентств и стоимость обучения, тогда как другие перекладывают их в категорию прочих.

Внешние поставщики услуг В эту категорию включаются все расходы на внешних консультантов и выплаты по контрактным обязательствам ИТ-отдела. Сюда будут включаться любые услуги, поставляемые третьими компаниями, такие как системы восстановления и резервного копирования, несистемные запоминающие устройства, шрединг и т. д. В некоторых случаях внешние расходы на консультантов могут быть капитализированы как часть большого проекта (например, при внедрении крупной ERP-системы).

Передача данных. В эту категорию включаются затраты на аренду линий связи для передачи и данных, услуг Интернет-провайдеров и операторов связи.

Прочие. Эта категория включает в себя все расходы, не подпадающие под вышеперечисленные категории. Как правило, это: расходы на юристов, вспомогательные материалы, офисную мебель, командировки и прочие накладные расходы.

Оценка вложений в ИТ

Метрики эффективности инвестиций в ИТ

Довольно часто возникает вопрос: «Каков оптимальный порог вложения денежных средств в техническую инфраструктуру?»

Одним из возможных путей оценки расходов на ИТ может являться метрика соотношения ежегодного дохода компании к количеству вложенных средств в бюджет ИТ-департамента. Данная статистика интересна не в качестве информации для прогнозирования, а как данные, показывающие величину потребляемых денежных ресурсов и, в конечном итоге, получаемый уровень обслуживания (см. таблицу 1)

Таблица 1. Затраты на ИТ по отношению к доходу

Четыре пути оценки необходимого уровня затрат на ИТ

Какого-либо единого стандарта для оценки уровня необходимых затрат на ИТ не существует. Но есть несколько в некотором смысле стандартных способов чтобы правильно начать и провести процедуру оценки. К ним относятся:

• сравнение показателя затрат на ИТ как процента от дохода в компании с группой родственных компаний (по индустрии или по другому сравнительному признаку);

• сравнение показателя затрат на ИТ как процента от дохода компании с другими компаниями аналогичного размера (в данном случае эффективно под "размером" компании понимать "оборот" компании);

• сравнение показателя ИТ-затрат на сотрудника ИТ-отдела с аналогичными данными по родственным компаниям или по индустрии в целом;

• оценка по формуле Пола Страссмана

Безусловно, все эти способы оценки небесспорны. Необходимую информацию бывает очень сложно раздобыть, и она часто оказывается устаревшей. В результате компании остаются в незавидной ситуации, когда единственной отправной точкой является ИТ-бюджет прошлого года. Но это не дает ответа на вопрос, достаточно ли компания затрачивает на ИТ.

Тем не менее эти методы помогают. Они хотя бы позволяют не ошибиться на порядок. В сущности, они показывают, что по совокупности экономического анализа определенные рамки в отношении затрат на ИТ все же могут быть установлены.

Анализ ИТ-затрат по Страссману

Ведущий теоретик в области ИТ-инвестиций Пол Страссман в книге "The Squandered Computer " предложил альтернативный метод подсчета ИТ-затрат. Его метод основан на анализе изменений некоторых показателей компании. При этом Страссман утверждает, что небольшое количество показателей способно предсказать необходимый уровень затрат ИТ.

Формула Страссмана для подсчета ИТ-бюджета такова:

ИТ-бюджет = К + (АхF) + (BхH) + (CхM) + (DхN) - (EхP)

К - фиксированные ИТ-затраты, которые не изменяются.

A, B, C, D и E - вес каждой категории, рассчитывающийся специально для родственных компаний.

F - общие и административные ИТ-затраты.

H - прибыль компании после налогообложения.

M - количество ПК в компании, включая ноутбуки.

N - количество сотрудников, связанных с интеллектуальным трудом (knowledge wokers) в компании.

P - количество менеджеров высшего и среднего звена в компании.

Алгоритм планирования ИТ-бюджета

• используемое и находящееся в резерве оборудование,
• лицензии на программное обеспечение,
• сервисные контракты,
• операторские услуги,
• расходные материалы и затраты на них.

• Производительность.

Хватает ли производительности систем в настоящий момент всем пользователям? Соответствует ли текущий уровень производительности систем ожиданиям бизнеса? Что сейчас является слабым звеном? Хватит ли производительности, если нагрузка вырастет в соответствии с планами по развитию?

• Надежность.

• Функциональность.

• Безопасность.

• Удобство.

III. Третий этап: формирование бюджета и обоснование

Собственно, вся основная работа выполнена на прошлых этапах. Последняя задача — представить полученные выводы руководству в понятном и удобном для принятия решений виде. Я обычно разделяю все расходы по следующим категориям:

• Операционные расходы на поддержание деятельности: расходные материалы, сервисные контракты, услуги, оплата труда специалистов.

• Необходимые капитальные вложения, в случае отсутствия которых возможны серьезные потери для бизнеса. Сюда относятся расходы, которых компании не избежать и вопрос лишь в том, будет она инвестировать деньги в это заранее, или когда уже понесет обозначенные потери.

1. Затраты на закупки и внешние сервисы

• Переход на концепцию «облачные вычисления» (Cloud Computing) . Основное преимущество – снижение затрат за счет ресурсов, которые не используются, и, соответственно, за которые не надо будет платить.

• Перевод на аутсорсинг не критичных сервисов . Основное преимущество – сокращение затрат на обслуживание, что позволяет перераспределить бюджет и сконцентрироваться на критичных для бизнеса сервисах. К не приоритетным видам относятся: обслуживание компьютеров и активного сетевого оборудования, поддержка пользователей и аварийное восстановление.

• Пересмотр схем лицензирования. Большинство вендоров предлагают гибкие системы лицензирования как программного, так и аппаратного обеспечения, а также скидки на поддержку. Выгода может получиться от 10 до 20%.

• Консолидация договоров . Например, если перевести все расходы на связь (ip-телефония, трафик, видеоконференции, мобильная связь и другие) в один договор, то можно получить большую скидку от поставщика услуг, чем при множестве раздельных договоров.

• Анализ сервисных договоров . В своей практике сталкиваюсь с частым явлением, когда компании заключают договора поддержки 24×7 на всю инфраструктуру без приоретизации критических сервисов. После анализа работоспособности в большинстве случаев получается достаточным и, соответственно, более дешевым вариантом перейти на поддержку 8×5.

• Продажа технологического места. Например, стойки в центре обработки данных можно предлагать для аренды, при этом затраты на каналы связи и организацию безопасного доступа окупаются за небольшой период.

2. Технологические и инфраструктурные затраты

• Утилизация ресурсов аппаратного и сетевого оборудования . Например, внедрение нескольких мощных серверов будет стоить меньших операционных расходов. Дополнительно, можно рассмотреть переход на технологию виртуализации, позволяющую снизить затраты на закупку и обслуживание (каждый случай виртуализации индивидуален, но приведу один из примеров: стоимость виртуального решения серверов обошлась компании на 30% дешевле в сравнении с покупкой и дальнейшим обслуживанием обычных серверов).

• Дисковое пространство . Согласно Gartner , при переходе на дисковые массивы издержки на покупку и обслуживание дисковых ресурсов снижаются на 22%.

• Лицензирование программного обеспечения . Аудит использования программного обеспечения может показать, что при наличии лицензий на каждого пользователя, одновременно работающих сотрудников с приложениями всего 60%. В этом случае возможным способом снижения стоимости является переход на плавающие лицензии (concurrent).

3. Операционные и сервисные затраты

• Автоматизация обслуживания . Управление рабочими станциями, серверами и сетевым оборудованием, мониторинг возникающих событий и налаженный процесс поддержки пользователей, составляют ядро автоматизации, помогая снизить операционные издержки на обслуживание.

• Процессное управление . Поэтапное внедрение сервисных моделей управления (ITIL, MOF и др.) позволяет снизить издержки на поддержку инфраструктурных сервисов, таким образом ИТ- руководитель может перераспределять большие ресурсы на обслуживание бизнес-приложений. На основе своего опыта реализации сервисных методологий, приведу несколько статистических показателей оценки: снижение времени диагностики проблемы на 37%; снижение времени решения проблем на 25%; снижение времени простоев оборудования на 28%; повышение производительности работы персонала на 25%; рост уровня планирования затрат на оборудование на 17%; рост уровня удовлетворенности работой ИТ- подразделения на 15%.

• Анализ уровней сервисов . Довольно частое явление, когда описанные уровни сервисов и стоимость обслуживания данных сервисов являются завышенными, что приводит к возникающему недовольству и конфликтам.

Известно, что российская экономика на шаг отстает от экономики остального развитого мира. И когда на Западе уже думают, как эффективно снизить расходы на ИТ, на российских предприятиях продолжается экстенсивный рост затрат в области информационного обслуживания производственных процессов. На Западе ИТ-бюджеты организаций постоянно растут, темпы составляют приблизительно шесть процентов в год. По оценкам аналитического агентства Gartner, к 2010 году затраты на ИТ в России составят 50% от всех капитальных затрат организаций, и наиболее существенный рост ожидается в секторах здравоохранения, образования и государственного сектора.

Что есть что

Российский ИТ-рынок до сих пор растет опережающими темпами. И хотя показатели роста уже немного замедлились, они еще не достигли точки насыщения и гораздо выше, чем в остальных отраслях экономики, составляя 20%. Нынешние темпы развития сохранятся на существующем уровне еще год-два— однако при увеличении затрат в абсолютном выражении относительные показатели затрат на ИТ-сферу в России незначительны по сравнению с Западом: если в Европе средние расходы на автоматизацию производственных процессов составляют от одного до трех процентов выручки в год, то в России едва достигают отметки в 0,5 %.

Прежде чем начать разговор об особенностях ИТ-бюджета, необходимо определиться, какие же расходы он включает. Традиционно в управленческом учете принято выделять две основные группы затрат: материальные и нематериальные активы.

К материальным относят затраты на приобретение и модернизацию основных средств — компьютеров и оргтехники. На эту статью приходится до 70% общего объема расходов российского рынка. Такая значительная доля затрат на материальные ИТ-активы характеризует отечественный рынок оборудования как «молодой».

Если рассматривать материальные активы более подробно, то логично будет выделить три основных составляющих, на которые приходится основная часть затрат российских компаний. Основная часть ИТ-бюджета приходится именно на покупку ПК, и темпы роста рынка персональных компьютеров достигают 19—20% в год. Продажа ноутбуков только набирает обороты, но при темпах роста 18 — 19% они скоро составят серьезную конкуренцию настольным ПК. Еще один важный сегмент рынка оборудования — база для хранения данных, дисковое пространство. Рост затрат в этой области связан с увеличением объема электронного документооборота и хранимых данных.

С нематериальными активами дело обстоит гораздо сложнее. Вот тут появляется простор для бюджетного креатива, ведь оценить непосредственную прибыль и отдачу от инвестиций, как и прямое влияние инвестиций на стоимость бизнеса, зачастую очень сложно.

Из чего же складывается эта часть ИТ‑бюджета?

Во-первых — это покупка, внедрение и сопровождение программного обеспечения бизнес-процессов. На предприятии, вне зависимости от стратегии автоматизации, особое внимание всегда уделяется выбору ПО. Системы автоматизации, используемые для обеспечения потребностей среднего и малого бизнеса, можно разделить на «коробочные», адаптируемые и заказные. Они различаются по стоимости внедрения проекта, возможностям настройки и широте применения. ПО осуществляется в соответствии с общей стратегией компании, особенностями каждого вида ПО и объемом имеющихся ресурсов.
Во-вторых — это затраты на создание и ведение сайта компании. Сюда же стоит отнести оплату хостинга, интернета и других услуг связи.
В-третьих — к этой статье расходов относится фонд оплаты труда сотрудников, напрямую связанных с решением ИТ-задач фирмы — системных администраторов, программистов. Очевидно, что собственные кадры обходятся компании дешевле, чем приглашенные специалисты.

На каждый из этих активов идет какая-то доля средств ИТ-бюджета предприятия. Мы рассмотрим, как эти статьи соотносятся между собой по своей стоимости, и какая доля бюджета расходуется в ту или иную ИТ-сферу.

При принятии решений о величине и структуре ИТ-бюджета стоит особое внимание уделить изменениям рыночных тенденций. Если раньше упор делался на покупку основных средств, то теперь в бюджете возрастает доля нематериальных активов. Дело в том, что материальная база прошла этап становления, и основных затрат сейчас требует не приобретение новых машин, а модернизация существующего парка. Одновременно в сфере ПО и ИТ-услуг появляются новые возможности, которые позволяют эффективно управлять бизнесом, упростить процесс принятия решений, автоматизировать многие бизнес-процессы. В итоге снижаются издержки и увеличивается прибыль. И именно сфера ПО и ИТ-услуг сейчас требует значительного притока инвестиций. На сегодня ее доля в расходах российских компаний может значительно вырасти с уже имеющихся 25% до среднеевропейских 45 — 50%. На диаграмме наглядно видна динамика структуры российских ИТ-бюджетов.

В соответствии с диаграммой 1, при составлении бюджетов организации в части затрат на ИТ следует учитывать множество факторов, и здесь главное— правильно выработать инвестиционную стратегию в отношении затрат на ИТ-сферу (к примеру, осуществлять комплексную -автоматизацию предприятия или автоматизацию его отдельных функциональных направлений деятельности, нанимать программистов со стороны или создавать свой штат).
Рассмотрим, как процесс ИТ-бюджетирования сегодня проходит в различных компаниях.

Современная картина

Для того чтобы понять, куда движется рынок и на что ориентироваться при составлении бюджетов ИТ-директорам и начальникам финансовых служб, надо посмотреть и оценить сложившуюся рыночную ситуацию на примере компаний из разных отраслей экономики. Тут, конечно, все зависит от специфики предприятия.

Если говорить о России в целом, то наблюдается следующая картина.

Диаграмма 2 показывает, что доля затрат на приобретение оборудования все еще высока, хотя, по мнению экспертов, имеет постоянную тенденцию к снижению. Вспомним, ведь еще 10 лет назад многие наши сограждане пугались фразы «подскажите ваш е-мэйл», и всю бухгалтерию (о, ужас!) вели на бумажных носителях.

Если говорить об ИТ-сфере вообще, то наиболее интенсивно в ней растет рынок услуг, зарплаты здесь повышаются соответственно темпам роста рынка. По данным сайтов кадровых агентств Екатеринбурга, средняя месячная зарплата в сфере информационных технологий и интернет за последний год выросла почти на 18,5% — со средних 13 500 руб. до 16 тысяч, что примерно на 10% выше средней зарплаты по городу. Важно отметить, что размеры роста оплаты труда достаточно четко коррелируют с макроэкономическими приоритетами и квалификационными статусами ИТ-специалистов. Но при этом оценить профессионализм и качество работы, например, программистов, — очень сложно, и сделать это могут только профессионалы, коих на рынке мало и стоят они дорого.

Второй крупный сегмент рынка, оборудование, на который приходится вплоть до 70% затрат российского ИТ-рынка,— также постоянно обновляется и растет. Его объем за 2005 год вырос приблизительно на 30%. По данным аналитического агентства IDC, по объему продаж ПК по-прежнему преобладают стационарные компьютеры, но ожидается, что по мере снижения цен на настольные ПК рост прибылей будут обеспечивать ноутбуки. Темпы роста российского рынка персональных компьютеров в 2005 г. снизились до 22% по сравнению с 32% в 2004 году, а его объем достиг 6,3 млн. штук. Иная картина складывается на рынке ноутбуков, который за 2005 г. вырос на 84%, а объем поставок достиг рекордной величины —1,2 млн. шт. Но самым быстрорастущим сектором были и остаются дисковые системы хранения данных, поскольку реализация многочисленных проектов породила новые потоки данных и необходимость их хранения.

Затраты на программное обеспечение составляют примерно 19% от общих -затрат на ИТ, причем на самый быстрорастущий сегмент, «коробочное ПО», потребители тратят до 10,6% своих бюджетов, и рост затрат в этом сегменте составляет 19,6%. По данным IDC, такие темпы роста сохранятся еще года три-четыре, благодаря развитию малого и среднего бизнеса.
Существующий порядок затрат на ИТ-обслуживание предприятия становится ясен: речь идет в основном только о поддержании ИТ-сферы, но не о ее создании. Очевидно, что создание системы с нуля потребует ресурсов гораздо больших.
Рассмотрим общие моменты в структурах ИТ-бюджетов с точки зрения отраслевой принадлежности предприятия.

В традиционно информативной банковской сфере распределение ресурсов выглядит следующим образом. Затраты на ИТ-сектор относительно высоки, происходит постепенная замена морально устаревшего оборудования, и при этом перманентно идут процессы оптимизации и настройки быстро устаревающего ПО. В современных -условиях, когда необходимо постоянное внедрение новых продуктов, банковское ПО должно отвечать жестким требованиям (точность, оперативность, высокая степень защиты информации). Эти две статьи (оборудование и ПО) являются основными затратами банков и составляют примерно две трети их ИТ-бюджета. 30% расходуются на ФОТ ИТ-отдела и оплату связи. При этом затраты на ФОТ (причем как внутренних специалистов, так и на аутсорсинговые услуги) постоянно растут, а доля аутсорсинга совсем незначительная.

В среднестатистической уральской компании, область работы которой не относится к ИТ-сфере, картина немного другая. Подразделение одного из крупнейших холдингов Екатеринбурга оценивает распределение своих ресурсов так (см. диаграмму 3): на ИТ-сферу затрачивается примерно 4,5% от общих расходов, при этом основные средства идут на оплату труда программистов, обслуживание и настройку ПО — системы автоматизации в холдинге должны работать безупречно.

(Диаграмма 3)Говоря о тенденциях и изменениях, экономист подразделения холдинга представляет развитие ситуации следующим образом: «Как изменятся расходы? Это зависит от того, какие приоритеты развития ставит руководство компании. Вероятнее всего, будет идти увеличение ФОТ и, соответственно, содержание (сюда относят канцтовары, оплату питания, если такое присутствует на фирме). Расходы на ПО будут увеличиваться, но меньшими темпами, так как уже аккумулирован некоторый уровень вложений в ПО».

Если брать бюджет небольшой компании Уральского региона, относящейся к ИТ-сфере и давно существующей на рынке, то картина будет примерно следующая:
(Диаграмма 4)Как видно из диаграммы 4, на средства производства — парк машин— тратится гораздо меньше ресурсов, благодаря средствам, вложенным ранее, тогда как на связь, интернет, хостинг (необходимые текущие расходы) идут более значительные траты. При этом доля затрат на ИТ в общих расходах компании -незначительно отличается от предыдущего примера (подразделения холдинга). Всего около пяти процентов от общих затрат.

Для того чтобы адекватно оценить риски и финансовые затраты будущих периодов, чтобы оптимизировать структуру затрат на ИТ, стоит обратить особое внимание на тенденции рынка информационных технологий.

Что будет

Исходя из общего рыночного настроения, можно отметить, что тотальный рост затрат на ИТ-сферу очевиден, причем это коснется практически всех предприятий. Только вот темп, в котором это будет происходить, зависит от уже существующих инвестиций. По прогнозам экспертов, средний рост затрат составит от четырех до восьми процентов, в зависимости от отрасли и региона. Причин роста может быть несколько, но особо хочется отметить наиболее явные.

Во-первых, возрастают затраты на приобретение для предприятия лицензионного ПО. На данном этапе развития рынка становится очевидным, что -пиратские программы не отвечают возрастающим требованиям рынка, их сложно и затратно обслуживать, настраивать. У лицензионного ПО гораздо больше преимуществ, а единственный минус— высокая стоимость. Зачастую, установив одну лицензионную программу, предприятие вынуждено полностью обновлять весь софт из-за конфликтов пиратского и подлинного ПО. Число обратившихся за лицензионным софтом (по данным компаний, занимающихся распространением лицензионных программ) выросло с прошлого года втрое. В стране усиливается антипиратская кампания. Из-за проблем с копирайтом у России снижаются шансы на вступление в ВТО. Очень показателен тот факт, что официальная структура, занимающаяся борьбой с пиратами в Екатеринбурге («Отдел К.»), состоит уже из семи человек, а не одного— как было ранее. Будущее за лицензионным ПО. Все предпосылки налицо.

Во-вторых, возрастают затраты на внедрение и обслуживание ПО, разработку систем автоматизации управления бизнесом— то есть на ИТ-услуги. Все это благодаря новым возможностям настройки ПО под бизнес-запросы каждой конкретной фирмы. Сегодня даже стандартные «коробочные ПО» обладают возможностями уникальной конфигурации, так что уж говорить о заказных или адаптируемых системах! Конечно, все это требует значительных затрат, и при постоянном бюджете доля расходов на внедрение -автоматизированных систем управления будет увеличиваться. На сегодняшний день общий уровень автоматизации управленческих процессов, особенно в секторах среднего и малого бизнеса, можно оценить как невысокий. При этом во многих регионах недостаточно освоенной является даже ниша рынка систем класса «1С». Внедрение в бизнес-процессы предприятия необходимого ПО позволит управленцу и/или собственнику видеть всю интересующую информацию о любом участке бизнеса, индивидуальная настройка ПО обеспечит прозрачность бизнеса. В крупных компаниях появляется необходимость ведения не только бухгалтерского и управленческого учета, но и учета по международным стандартам (привет ВТО!), что опять же стимулирует для каждого отдельного предприятия создание кастомных программ, ориентированных на специфику компании. Логично предположить, что эти возможности требуют изрядных инвестиций.

В-третьих, появляется спрос на аутсорсинг ИТ-услуг. Эта статья расходов пока не пользуется популярностью, но существуют объективные предпосылки для возникновения активного спроса в ближайшее время. В России рост интереса предприятий к ИТ-аутсорсингу, как и к рынку ИТ-услуг в целом, наблюдается последние три-четыре года. Передача функций поддержки ИТ внешнему поставщику (в аутсорсинг) в ряде случаев является лучшим вариантом, позволяя ИТ-специалистам предприятия сконцентрироваться на более сложных и критичных для бизнеса задачах.

Простое увеличение ИТ-бюджетов предприятия не позволяет решить все поставленные перед ИТ-отделом задачи. Здесь важен комплексный, четко структурированный подход к решению ИТ-проблем. Необходимо осуществлять реализацию и финансирование ИТ-проектов в рамках выработанной единой стратегии развития предприятия — это позволит избежать лишних вложений и эффективно распорядиться имеющимися ресурсами.

Алексей Бачурин , заместитель генерального директора ОАО «Сеть Цифровых Каналов»

Не так давно развитую IT-инфраструктуру трактовали как конкурентное преимущество, а сегодня это фактор, от которого зависит сама возможность существования и развития предприятия. Соответственно, IT-бюджет состоит из двух частей: первая — эксплуатационные издержки, как правило, с преемственностью по предыдущим периодам. Вторая часть— -инновационная. Все новые проекты каким-либо образом влекут изменение IT-инфраструктуры. Если к сфере нематериальных затрат добавить аутсорсинг поддержки приложений, а в случае «1С» или «Консультант+» это давно принятый рынком факт, то соотношение материальных и нематериальных затрат на IT-структуру выглядит как 20 на 80, а это значит — не более 20% на железо. Собственно, умение управлять IT-структурой предприятия основывается на упорядочивании происходящих в ней процессов, обеспечении надежности, безопасности и согласованности функционирования разнообразных ее компонентов. А это подразумевает использование легитимных версий ПО, поддержку от разработчика, мониторинг используемых ресурсов, стандартизацию функций, четкие процедуры управления авариями и изменениями.

Про то же, как у нас будет выглядеть соотношение затрат на материальные и нематериальные сферы IT в следующем году, говорить пока рано, поскольку бюджетный процесс планирования только в начале, но, похоже, что это будет 5 к 95%. Такая уж специфика производства.

«Коробочные»

Системы получили свое название благодаря -упаковке— такие «коробки» с программой легко купить в любом компьютерном магазине. К этой группе относится большинство бухгалтерских и складских систем. Они просты в установке и настройке, относительно дешевы, но с ограниченными возможностями настройки и, как правило, узко специализированы, что затрудняет их широкое использование. Адаптируемые системы отличаются от «коробочных», в первую очередь, возможностью одновременной работы в системе до нескольких тысяч пользователей и тем, что их необходимо настраивать под нужды каждой отдельной компании. Для настройки и внедрения такой системы часто требуется много времени, иногда до нескольких лет, и серьезные затраты на оплату работы программистов и консультантов. В отличие от двух предыдущих типов, заказная система создается для конкретного предприятия и не подлежит использованию в других компаниях. Часто основой таких программ становится один из продуктов на базе Microsoft Office: Access или Excel. Подобная система является дорогим удовольствием для компании, а ее эксклюзивность приводит к тому, что все ошибки и недочеты приходится исправлять в рабочем порядке, часто с ущербом для производственного процесса.

Ирина Слепухина , начальник службы ИТ, Муниципальное объединение автобусных предприятий

Структура ИТ-бюджета компании, на мой взгляд, динамична и зависит от текущих задач, которые определяются стратегической линией развития информационной системы (ИС) предприятия. Она может быть разнообразной, в зависимости от специфики компании. Например, на предприятии может происходить внедрение ERP- или CRM-систем, они удовлетворяют почти все потребности компании, предприятие готовится к их внедрению или на нем высокий удельный вес АСУ ТП. Имеет значение размер компании, наличие филиалов, территориальное расположение, бизнес-цели руководства или собственников и многое другое.

Структура ИТ-бюджета определяется также местом и ролью ИТ-подразделения в компании. Если ИТ-директору, начальнику ИТ-службы, начальнику отдела АСУ удается достичь понимания с руководителями предприятия в вопросе о том, что ИС предприятия является элементом совершенствования управления ибизнес-процессов предприятия, а не просто «большим арифмометром», то, как правило, удается разработать и принять стратегию развития ИС. Тогда ИТ-бюджет будет определяться этапом выполнения этого плана: в какие-то периоды времени большая часть средств направляется на создание технической ИТ-инфраструктуры должного качества и надежности, в другие— на закупку программного обеспечения (ПО), лицензий.

Однако самый дорогой ресурс — люди, специалисты. Область информационных технологий специфична, и уход из компании любого ИТ-специалиста чреват, как минимум, значительными задержками в развитии ИС предприятия и может поставить под угрозу нормальное функционирование основных бизнес-процессов. Сами ИТ-технологии просто вынуждают ИТ-специалистов заниматься совершенствованием таких процессов. Давно известна грустно-популярная фраза: «Автоматизируя хаос, получаем автоматизированный хаос».

Разработка стратегии ИС невозможна без процессного подхода к управлению, без реинжиниринга бизнес-процессов (употребляю здесь этот термин в смысле «перестройка, оптимизация», а не в смысле «разрушение и построение с нуля»). Поэтому ИТ-бюджет должен содержать и эту, неочевидную, на первый взгляд, статью расхода: анализ и оптимизация существующих бизнес-процессов, который может выполняться как собственными силами, так и с привлечением внешних специалистов.

Неважно, на что тратить деньги и как соотносятся траты с тенденциями рынка. Важно, чтобы каждый рубль вложений в ИТ-технологии способствовал достижению бизнес-целей предприятия и повышению его управляемости.

Памятка по составлению ИТ-бюджета

• Системное администрирование

Лучше один раз день потерять, а потом за 5 минут все согласовать

Формирование бюджета и обоснование затрат на ИТ - достаточно простая процедура, которая позволяет руководству компании увидеть выгоды инвестирования в технологии, а техническим специалистам разделять ответственность за состояние ИТ-инфраструктуры с руководством.

Планирование бюджета на ИТ можно разделить на три этапа:

Первый этап: сбор информации

Для составления (и обоснования) бюджета на ИТ нужно знать:

1. Что компания уже купила в прошлом и за что продолжает платить в настоящем, а именно:

• используемое и находящееся в резерве оборудование,
• лицензии на программное обеспечение,
• сервисные контракты,
• операторские услуги,
• расходные материалы и затраты на них.

Полный список услуг (ИТ-сервисов), которые использует бизнес в своей работе, начиная от банальных «электронная почта», «печать документов», «телефонная связь», заканчивая системами управления, безопасности и специфическими бизнес-приложениями.

Как вы сможете использовать этот каталог услуг (ИТ-сервисов)? Читайте в конце.

3. Какие цели, планы и задачи у компании на ближайший финансовый период, какие проблемы должны быть решены?

Реорганизация подразделений, увеличение персонала, появление новых задач, изменение требований по производительности, надежности и безопасности работы информационных систем.

На данном этапе полезно пообщаться как с руководством компании, так и с руководителями структурных подразделений, чтобы понять их потребности по изменению качества обслуживания, надежности, удобства работы с системами, а также уточнить список используемых ими ИТ-сервисов. Дополнительно можно провести анкетирование пользователей, собрать полученные за последнее время обращения.

Второй этап: анализ

Задача данного этапа – найти те точки, которые мешают в текущий момент достичь поставленных целей или могут помешать в будущем. Для этого рекомендую проанализировать следующие показатели:

• Производительность.

• Надежность.

• Функциональность.

• Безопасность.

• Удобство.

• Операционные расходы.

• Запасы

Третий этап: формирование бюджета и обоснование

Собственно, вся основная работа выполнена на прошлых этапах. Последняя задача - представить полученные выводы руководству в понятном и удобном для принятия решений виде. Я обычно разделяю все расходы по следующим категориям:

• Операционные расходы на поддержание деятельности: расходные материалы, сервисные контракты, услуги, оплата труда специалистов.
• Необходимые капитальные вложения, в случае отсутствия которых возможны серьезные потери для бизнеса. Сюда относятся расходы, которых компании не избежать и вопрос лишь в том, будет она инвестировать деньги в это заранее, или когда уже понесет обозначенные потери.
• Рекомендуемые инвестиции – в сочетании с необходимыми позволяют значительно повысить показатели работы, а также устранить риски, которые могут оказать негативное влияние на бизнес.
• Расходы, связанные с развитием – необходимый объем инвестиций для обеспечения работы систем и поддержания качественных показателей в случае реализации планов по росту бизнеса.
• Возможные инвестиции, позволяющие улучшить функциональные возможности и/или удобство работы сотрудников с ИТ-системами. Данный пункт является красной тряпкой для финансистов, позволяя им при согласовании бюджета отказать вам в этой части и тем самым с честью выполнить свой долг, не опасаясь за последствия.

Успехов!

Иван Кормачев
Компания «Департамент ИТ»

В нашем веке без IT-технологий никуда. По популярности IT-профессии (например, программист, системный администратор и веб-мастер) давно уже обогнали космонавтов, раз­ведчиков и спасателей. А преуспевают ли компании, которые выбрали информационные технологии своим бизнесом?

Начинали на кухне?

Раньше считалось, что IT-бизнес - это всё, что связано с компьютерами, с «железом». Примерно в 1988-89 годах ростовские институты начали приобретать первые компьютеры, устанавливать машины на кафедрах, проводить с их помощью какие-то вычисления. Но чаще компьютеры использовали как печатную машинку, которая может ещё и ошибки исправлять. О программах (софте) знали мало. Однако, вроде бы самые консервативные люди - бухгалтеры, стали первыми, кто массово начал применять в своей работе специальное программное обеспечение.

В 90-е годы предприятия появлялись в огромных количествах, а государство, в свою очередь, ужесточало контроль за ведением бухгалтерии. Сотрудникам фирм вручную становилось всё сложнее обрабатывать огромное количество бумаг. В итоге на помощь пришли информационные технологии в виде специальных программ.

«Как мы начали этот бизнес? Искали сферу созидательную, направление, где можно приносить реальную пользу, - рассказывает генеральный директор одной из самых известных и старейших компаний, занимающихся программным обеспечением, ростовчанин Андрей Шеремет. - Да и стать представителем молодой тогда компании, производящей программы для бухгалтеров, было несложно. Достаточно было приобрести компьютер (в 1994 году - это тысяча долларов), заключить договор с производителем и купить пять программ, мы тог­да взяли самые дешёвые, это обошлось примерно в 200 долларов. Старт вроде бы лёгкий».

У Шеремета и его партнёров образование было подходящее: в вузе они изучали программирование. Но одного этого оказалось мало. Ценен был тот специалист, который не только мог научить бухгалтера, как пользоваться специальной программой, но и сам разбирался в тонкостях ведения бухучёта, мог понять, что именно нужно клиенту. Частенько программистов вызывали в компании во время проведения аудиторских проверок, сведения балансов: «Почему программа так посчитала, объясните?» И они объясняли, помогали.

Сначала работали так: одна из больших страховых компаний выделила на своей кухне место, за шкафчиком установили два стола, где и стучали по клавишам начинающие бизнесмены. Учили бухгалтеров, компьютеризировали фирму.

«Приходили в компанию и говорили: «Мы избавим вас от ручного труда и рутины, сделаем ваш финансовый учёт удобным и прозрачным», - продолжает рассказывать Андрей Николаевич. - С 1995 по 2005 год - это время, когда среди экономистов и финансистов шёл ликбез. 80% бухгалтеров Ростовской области так или иначе прошли через нас или наших партнёров. Такой вот вклад в устранение айтишной безграмотности среди бухгалтеров».

Программе обучали индивидуально или проводили занятия для сотрудников на предприятиях. Но когда в 1999 году программа «1С» стала стандартом, потребность в учебном центре перед компанией Андрея Шеремета встала остро, поскольку люди массово захотели овладеть премудростями этого программного обеспечения. И такой центр появился.

Меняй мышление!

«Довольно долго в нашей компании работали всего несколько человек, - вспоминает Андрей Николаевич. - Все занимались всем: на телефон отвечал тот, кто в данный момент проходил мимо, коробки с программами разгружал и тащил на четвёртый этаж тот, кто был ближе ко входу. Но у нас был принцип - работать на развитие, вкладывать деньги в расширение дела, а не покупать себе, например, дорогие машины или апартаменты. Если ты не развиваешься, то так и остаёшься индивидуальным программистом.

Кстати, до сих пор многие компании, которые начинали вместе с нами, так и работают, не имеют продавцов софта и услуг, не имеют людей, занимающихся продвижением фирмы на рынке. Логика такая: «А зачем?». Все эти годы подобные фирмы довольствуются узким кругом заказчиков. Между тем болезнь или отпуск руководителя (порой он же программист, он же техподдержка, он же продавец) всегда плохо сказывается на работе компании».

«Чтобы компания выходила на другой, более высокий уровень руководителю надо вовремя менять мышление. У каждого предприятия есть свой этап развития, сначала у тебя работают 10 человек, потом 30, потом 100 человек.

Меняется количество сотрудников, меняется структура фирмы и все процессы. Каждый переход на новый уровень - это внутренний кризис для компании, и на каждом этапе развития руководителю необходимо меняться самому, менять систему управления, мотивации персонала. Трудно перейти от почти семейной конторы к крупной компании», - делится секретом успеха Андрей Шеремет.

Кризис? Как раз это время благодатное для развития компаний, предоставляющих услуги в сфере IT. Есть только два способа поднять бизнес, выжить в непростых экономических условиях: это вливание финансов в своё дело и улучшение, оптимизация всех процессов. Второй способ самый эффективный и экономичный. Да, ты тратишь какие-то средства на установку программного обеспечения, позволяющего тебе автоматизировать свой бизнес, но это быстро окупается. Плюс, как правило, руководитель начинает видеть какие-то расходы или недочёты в работе, до которых раньше руки не доходили, да и нельзя было их учесть и контролировать.

«Хотелки» - не мелочь

Сейчас IT-бизнес трансформировался, если раньше специальные программы использовали только для бухучёта, то теперь IT-технологии помогают наладить весь управленческий учёт, помочь заказчику решить его проблемы. Например, одним из клиентов компании Андрея Шеремета является аэропорт.

Там есть свои бизнес-процессы, присущие только воздушному порту: приём багажа, формирование рейсов, расчёт аэропортовых сборов - всё это невозможно учитывать в комплексе. В итоге специальный софт помогает завязать всё в единую систему, свести между собой и учесть все мелочи, вплоть до автоматизации процесса вывода на печать наклеек на чемоданы пассажиров. Если клиент точно знает, что он хочет, то это почти всегда можно реализовать. Сейчас над воплощением в цифру «хотелок» клиентов работают целые отделы, а когда-то было так:

«Как-то мы работали у одного из наших первых заказчиков. Видим, сотрудники его сосредоточенно и долго колдуют что-то в таблицах Exсel. Вздыхают, снова пересчитывают. Интересуемся, что именно они делают. Объясняют: «Вот у нас пришло 200 счетов, теперь нам это всё надо суммировать, а потом сделать отдельный счёт уже конкретно на каждое судно, которое к нам в порт заходит».

За несколько часов мы сделали так, что теперь все эти сложные вычисления можно было проводить в нашей программе. Заказчик обрадовался и посоветовал нашу компанию своим друзьям -пароходчикам, у которых тоже были до этого рутинные расчёты. В итоге мы получили ещё 27 новых клиентов».

По словам Андрея Николаевича, сейчас его компания движется в сторону консалтинга. То есть оказывает услуги по консультированию и айтишной поддержке руководителей и сотрудников фирм-заказчиков, занимается разработкой своих программных продуктов. Огромное количество времени и финансовых средств Андрей Шеремет тратит на обучение… ребят.

«Грамотных специалистов-айтишников катастрофически не хватает. Мы стараемся ловить талантливых и перспективных ребят ещё в школе. Даём им возможность обучиться программированию и заранее определиться с профессией».

Я б в айтишники пошёл!

Василий Калачёв, заведующий кафедрой «Технологии автоматизации в бизнесе» ЮФУ:

«Такая неизвестная ранее профессия, как IT-специалист стала востребованной. Это своеобразный тренд современности, это модно, престижно, за хорошими айтишниками гоняются ведущие компании. Поэтому растёт количество бюджетных мест в вузах и колледжах на IT-специальностях и направлениях подготовки. В ростов­ских школах открываются IT-классы. А также мы наблюдаем настоящий бум в сфере дополнительного образования детей».

В целом ростовские заведения, где ребят научат программированию, можно разделить на несколько групп:

Системное обучение (это, например, математические воскресные школы при факультетах ведущих вузов или при крупных IT-компаниях). Здесь практикуют такой подход: школьник с «нулевыми» знаниями в области информационных технологий получает реальную возможность не только обучаться на курсах, но и построить карьеру в отрасли, в последствии получив высшее образование за счёт бюджета;

Выбор языков программирования довольно широк: C++, Python, JavaScript, 1С и другие. Обучение этим языкам, естественно, адаптировано к возрасту учеников.