Мотивация - обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд - деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным.

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы.

На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится.

Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники - главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы.

Как выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?

Пряники по-американски

Соединенные Штаты Америки - идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний - люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

А вот какая практика применяется в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.

Немного о французах

Французы не то чтобы не любят работать - они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся.

Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.

Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

Японская стабильность

«В первую очередь служи императору и стране, во вторую - своей компании, в третью - своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», - этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном - сотрудник.

Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников - свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту - в этом случае работа становится практически домом.

Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

Голландцам - льготы, шведам - дружный коллектив

В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям.

Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа - в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе - например, по болезни, - то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции - размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

Назад в Советский Союз?

В СССР были широко распространены выплаты на питание, стандартными являлись такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории. В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх - сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.

Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

проектом, руководителю и наблюдателям проекта.

Заключение. Мы рассмотрели основные функции системы мониторинга работ «Таймлайн» и реализованные в ней подходы к решению некоторых проблем ИТ-компании. Первая версия данной системы уже

представлена на рынке, но система продолжает развиваться далее. Планируется ее интеграция с системами бактрекинга (Trac, OmniTracker), MSProject, дальнейшее усовершенствование форм отчетности и пользовательского интерфейса.

Библиографический список

1. http://www.ii.spb.ru/material/methodical_m/m_4_2/2_4_13_ Portfolio%20projects.pdf.

2. Нащеева А.А. Специфика программного обеспечения для управления ИТ-проектами// Материалы 3-й Всероссийской конф. «Винеровские чтения» [электронный ресурс]. Иркутск: ГОУ ВПО ИрГТУ, 2009.

3. Tom DeMarco, "Software Engineering: An Idea Whose Time Has Come and Gone?," IEEE Software, vol. 26, no. 4, pp.

4. http://habrahabr.ru/blogs/development/65343/.

5. Хенрик Книберг. «Scrum и XP: заметки с передовой», в переводе сообщества Agile Ukraine, http://www.infoq.com/minibooks/scrum-xp-from-the-trenches, С. 28.

6. http://timeline.ipoint.ru.

ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ВОЗМОЖНОСТЬ ЕГО ПРИМЕНЕНИЯ В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ

В.В. Никитина1

НЧОУ ВПО Южный институт менеджмента, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 216.

Рассмотрена методология управления мотивацией персонала за рубежом, на примере США, Японии и Европы. Изучены понятия трудовой мотивации. Дано разделение мотивационных механизмов на материальные и нематериальные. Сформированы общие составляющие современного универсального подхода к мотивации. Проанализирована отечественная составляющая мотивационного процесса. Предложены пути заимствования зарубежной практики управления. Библиогр. 10 назв.

Ключевые слова: мотивация; внутренняя мотивация; внешняя мотивация; мотив; материальная мотивация; нематериальная мотивация.

FOREIGN EXPERIENCE OF STAFF MOTIVATION ITS APPLICABILITY IN NATIVE PRACTICE V.V. Nikitina

NPEI HPE Southern Institute of Management, 216 Stavropolskaya St., Krasnodar.

The author considers the methodology to control staff motivation abroad on example of the USA, Japan and Europe. The concept of work motivation is studied. The classification of motivation mechanisms into material and immaterial is given. General components of a modern universal approach to motivation are formulated. The native component of the motivation process is analysed. The ways to borrow foreign management practice are proposed. 10 sources.

Key words: motivation; intrinsic motivation; extrinsic motivation; motive; material motivation; immaterial motivation.

Сегодня в экономике большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных странах существуют значительные различия в подходах к управлению персоналом на предприятиях. Наиболее ярко они проявляются между практикой управления в России и на Западе. В свою очередь, западная практика управления так же неоднородна. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление .

Чтобы не остаться в один прекрасный день в офисе одному, каждому начальнику нужно знать, как заинтересовать своих подчиненных в работе на благо компании. Конечно, каждый менеджер выбирает свой способ мотивации персонала: кто-то кормит сотрудни-

ков пряниками, а кто-то и грозит им кнутом. Какой же инструмент лучше для управления современным работником: поощрять или постоянно держать в страхе, угрожая увольнением или снижением зарплаты. На Западе уже давно поняли, что ценного сотрудника нужно уважать и лелеять, поскольку от его знаний, трудоспособности и лояльности во многом зависит успех компании на рынке.

Прежде чем перейти к подробному изучению методологии управления мотивацией на предприятиях США, Японии и Европы, следует дать определения основной экономической терминологии.

Итак, для начала рассмотрим несколько наиболее часто встречающихся определений мотивации персонала. В современной литературе данное понятие трактуется по-разному, и все авторы рассматривают

1 Никитина Валентина Валерьевна, аспирант, тел.: 89286617085, e-mail: [email protected] Nikitina Valentina Valerievna, postgraduate student, tel.: 89286617085, e-mail: [email protected]

мотивацию со своих точек зрения. Мы же обратим внимание на те определения трудовой мотивации, которые наиболее полно отражают ее сущность.

Мотивация в современном ее понимании - это система мер, направленная на создание условий, побуждающих персонал к наиболее эффективному, добросовестному и инициативному исполнению своих должностных полномочий, а также на адекватное поощрение (в некоторых случаях порицание) этих действий .

Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целей

Мотивация - побудительная сила, желание человека что-либо сделать .

В современной экономической практике мотивацию принято делить на внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация - самостоятельно создаваемые факторы, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении (желание выполнить интересный проект). Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления негативных факторов, например снижения монотонности труда и др. Данный тип мотивации требует от менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Внешняя мотивация - то, что делается для людей, чтобы мотивировать их. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок: это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения .

В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если эта работа интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и т.д. В процессе мотивации персонала, как правило, прибегают к двум ее основным направлениям: материальной и нематериальной сторонам. Материальная сторона вопроса всем более понятна, т.к. подавляющее большинство руководителей ошибочно считают ее главной (хороший оклад, выплата премий или процентов от продаж), забывая, что сотрудник рассчитывает не только на

достойную оплату результатов своего труда, но и на комфортные рабочие условия. Однако руководители сталкиваются и с тем, что удерживать сотрудника деньгами становится практически невозможно. Какие же механизмы мотивирования будут эффективны -только те, которые соответствуют мотивационному профилю отдельного сотрудника

Здесь вступает в противовес нематериальная составляющая.

Нематериальные инструменты мотивации чаще всего представлены социальными мероприятиями, которые организуются и проводятся на предприятии. Это может быть вручение почетного звания, организация летнего отдыха для детей лучших сотрудников. Создание благоприятных условий труда - это своего рода социальная ответственность руководства предприятия перед своими сотрудниками .

Мотивирование - это процесс воздействия на человека, с целью осуществления им определенных действий, путем пробуждения в нем тех или иных мотивов .

Мотив - состояние предрасположенности, готовности, склонности сотрудника фирмы действовать тем или иным образом .

Мотив - причина для того, чтобы что-то делать .

Выделяют два основных вида мотивов:

1. Эмоциональные - ориентированные на действия и находящие удовлетворение в самом труде.

2. Рациональные - преследующие определенную цель .

На основании обозначенной выше терминологии, переходим к рассмотрению основных подходов к мотивации персонала на предприятиях США:

1. Американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решения на основе служебных полномочий, осуществлением краткосрочного найма.

2. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала.

3. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его собственные цели.

4. Основными стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а так -же конкуренция, приводящая к победе сильного.

5. Американцы приспособлены к системе, в которой рабочий продает свой труд за определенную плату. Это не дает рабочим бездельничать; они знают, что должны трудиться, чтобы получить свою зарплату, иначе они будут уволены .

Менеджеры являются ведущим классом современного общества, именно через них предприятие может достичь конкурентных преимуществ. Но они же, присваивают себе непропорционально большую долю общественного пирога. Сейчас в США генеральные директора корпораций зарабатывают в среднем в 475

раз больше, чем средний заводской рабочий. В 1980 году - всего в 42 раза .

Нематериальная мотивация, которая регулирует поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, знаков отличия, публичных поощрений, помещения фотографий на доску почета. В США также используется модель оценки по заслугам, т.е. вознаграждение работник получает прямо пропорционально объему или качеству выполненной работы. Это вознаграждение может быть как материальным (выплата премии или процентного бонуса), так и нематериальным. В основном это зависит от характера выполненной работы. Скажем, при проведении социальных соревнований между одинаковыми должностными категориями сотрудников или отделами победитель скорее будет награжден почетной грамотой или званием «Лучший работник» или «Работник месяца (года)», получит дополнительные дни к отпуску или билеты на концерт. Но если речь идет о привлечении в компанию крупного клиента или совершении солидной сделки, здесь работник наверняка получит денежное вознаграждение в виде дополнительной премии к заработку либо определенного процента от совершенной сделки .

Теперь перейдем к рассмотрению системы мотивации персонала на японских предприятиях, где подходы отличаются принципиально:

1. В Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека (человек - центр хозяйственной деятельности). Подход к человеку как к личности. Японского работника оценивают не по индивидуальной выработке, а по его вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность корпорации.

2. Коллективное принятие решений (полное сотрудничество, коллективизм). Японские компании тщательно отбирают и комплектуют своих сотрудников по функциональным группам. Это обеспечивает максимальное взаимодействие друг с другом и, как следствие, приводит к наиболее качественному результату работы.

3. Осуществление долгосрочного (пожизненного) найма является, пожалуй, главной отличительной чертой японских компаний. Уверенность в завтрашнем дне - вот что необходимо каждому работнику, и японские компании знают это.

4. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткой специализации персонала. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение производственных программ.

5. Основными стратегическими средствами реализации целей функционирования в Японии считают верность и единство работников организации, их плотное и непрерывное сотрудничество.

Для Японии характерно избегать публичных выговоров, как правило, вопросы негативного характера решаются один на один. Японское предприятие - это не столько технико-экономическая система, в которой

работники объединяются для совместного труда, сколько система социальная, общество единомышленников, связанных взаимными обязательствами в единую «производственную семью». «Фирменная семья» - один из самых распространенных лозунгов японских компаний, который на практике реализуется следующим образом. Занятые - «дети» - должны постоянно демонстрировать свою преданность и «всего себя отдавать родной семье», упорно трудиться и ставить благосостояние своей фирмы на первое место. За это, благодаря заботам «отцов» руководителей, они будут обеспечены работой, хорошими условиями жизни и постоянно возрастающими доходами. Не забывая о материальной основе такой системы, обратим внимание на социально-психологическую составляющую. Система трудовой мотивации переориентируется, на первое место выходят моральные факторы: ты не можешь плохо работать на свою фирму, не можешь не выполнить своих обязательств и не оправдать ожиданий и доверия коллег. Если преобладают такие мотивы труда, то необходимость в жесткой регламентации и контроле отпадает .

Что касается европейских компаний, то здесь каких-то «своих» отличительных черт в мотивации персоналом выделить нельзя. Все является в той или иной мере заимствованным у американских и японских компаний. Но, тем не менее, мы рассмотрим данный вопрос.

Итак, основные мотивационные подходы в европейских компаниях:

1. Отбор персонала происходит по принципу: для каждой должности свой работник, т.е. целенаправленно ищут человека с узкой специализацией. Данный специалист вправе принимать решения только в тех вопросах, в которых он компетентен. С другой стороны, человек занят конкретно своей работой и точно понимает, в каком направлении ему стоит себя совершенствовать. Положительный результат, которого он может добиться в своем деле, будет способствовать росту профессиональной квалификации и не останется не замеченным для руководства.

2. В основе оплаты труда персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных выплат, с учетом конкретных условий труда. Отклонения в тарифном соглашении возможны только в лучшую сторону, но для этого работнику придется больше работать, т.к. постоянный тариф практически не меняется, а вот от переменных как раз и зависит доход работника.

3. Руководство компаний постоянно разрабатывает мероприятия по стимулированию деятельности персонала, которые нацелены на высокопроизводительный и эффективный труд. По окончании данных мероприятий проводится аттестация работников. Работники, получившие наивысшие оценки, премируются, остальные - работают над своими ошибками.

4. Процесс обеспечения разностороннего обучения и повышения квалификации сотрудников идет непрерывно.

5. Участие рядовых работников в управлении

осуществляется через наблюдательный совет. Кроме того, на европейских предприятиях есть производственные советы, которые избираются производственными коллективами и представляют интересы трудящихся. Производственный совет не является профсоюзной организацией и представляет интересы только работников данного предприятия. Мнения и идеи каждого работника могут быть услышаны, а это означает, что если его предложение рационализаторское, то руководство обязательно почетно отметит своего работника .

Согласно исследованиям, проведенным некоторыми западными рекрутинговыми компаниями, небольшие компании с численностью персонала 60-100 чел. больше уделяют внимание денежному компоненту, чем крупные. Они вынуждены платить на 20-60% больше, чем известные в мире компании-брэнды. Типичная стратегия небольших компаний - это привлечение высококвалифицированных сотрудников и резкое увеличение им жалованья. При этом замечено, что сотрудники, получающие повышенную зарплату, вовсе не лояльны к фирме, и текучка среди «перекупленных» специалистов гораздо выше, чем среди сотрудников, выращенных внутри фирмы. Чтобы избежать развития таких негативных моментов, эксперты рекомендуют создавать в структурах благоприятный психологический климат. Рабочий должен почувствовать сопричастность к тому, чем занимается компания. Тогда размер зарплаты отойдет на задний план (возможно, временно) и сотрудник перестанет думать о приложении своих способностей в других фирмах, где труд оплачивается выше.

Как утверждают эксперты, спектр человеческих устремлений и желаний такой огромный, что измерять его только деньгами не стоит. Не случайно сегодня многие известные международные компании при приеме на работу «ценного кадра» стараются выяснить внутреннюю его мотивацию. Руководство не против высокой зарплаты, но оно должно быть уверено, что сотрудником, в первую очередь, движет не любовь к большим деньгам, а интерес к новому делу.

Если сопоставить практики японского и американского управления, то может показаться, что их «создатели» придерживались принципа «сделай наоборот», т.к. любой элемент управленческой практики демонстрирует противоположность подходов .

Итак, проанализировав основные направления американских и японских компаний в мотивации персонала, можно сформировать общие составляющие современного универсального подхода к мотивации:

1. Долговременные связи работников со своей фирмой. С ростом длительности этих связей увеличиваются возможности оптимизации системы мотивации персонала. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США долговременные связи мотивируются соответствующими материальными и моральными методами.

2. Постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала. Высокие темпы научно-технического прогресса обуславливают всевозрастающую скорость «амортизации» знаний. Поэтому процесс постоянного

внутрифирменного обучения, подготовки и переподготовки кадров, а также регулярного повышения квалификации идет непрерывно. Это способствует повышению мотивации персонала, т.к. работник с более высокой квалификацией является наиболее ценным кадром для компании и, соответственно, приносит большую прибыль.

3. Широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участие имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. Самоуправление проявляется в том, что исполнителю (в рамках его компетенции) на рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он вправе самостоятельно принимать и реализовывать решения с целью оптимизации своего труда .

Рассмотрев основные подходы к мотивации персонала в США, Японии и Европе, можно наглядно увидеть причины их такого быстрого и, что немаловажно, стабильного экономического развития. Каждая из этих стран нашла для себя приемлемую пропорцию материальных и нематериальных подходов в мотивации. Этот баланс построен на таком принципе, что оба этих подхода взаимодополняют друг друга. Делая ставку на персонал, компании этих стран и по сей день добиваются высоких результатов. Осуществление в России в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто не достаточно эффективно и не достигает поставленных целей.

Почему же на практике мировые модели по мотивации персонала так и не прижились в нашей стране? Большинство современных ученых считают, что всему виной наш менталитет, традиции, которые исторически складывались веками, но есть ученые, которые полагают, что наши руководители еще просто «не доросли» до должного профессионального уровня, чтобы суметь не только адекватно оценить, но и правильно применить методы западной системы мотивации. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом.

Сложившаяся система, неэффективность которой все более очевидна, каких-либо радикальных изменений не претерпевает. Российские руководители полагают, что лишь деньги в полном объеме могут регулировать производительность труда работников. Тогда как на Западе уже давно взяли во внимание социальную сторону вопроса. Зарубежная практика мотивации зародилась гораздо раньше, чем наша отечественная, и путем проб и ошибок вышла на тот уровень, который сейчас пытаются освоить и внедрить многие страны.

Между тем, за последние 20 -30 лет в мировой практике управления персоналом произошли кардинальные изменения. И эти изменения помогли многим зарубежным странам поднять свою экономику на высокий уровень. Однако все большее число отечественных предприятий предпринимает попытки внедрения концепции зарубежной мотивации. Эти попытки не всегда, а точнее, практически никогда не заканчиваются успешно. Зачастую эти неудачи зависят не от социально-экономических условий, в которых пребывает предприятие, а непосредственно от склада ума и характера руководителя.

В России большинство предприятий не считают нужным вкладывать в своих работников деньги и знания, т.к. процесс отдачи занимает определенное время. Высококвалифицированный сотрудник может потребовать повышенную оплату труда, а это еще одна не самая желанная статья расходов. При этом руководство как бы не хочет понимать: чем больше вложено в персонал, тем лучше он работает, приносит больше прибыли и, соответственно, выводит предприятие на более конкурентоспособный уровень. Понимание этой пропорции становится чуть ли не главным вопросом для отечественных руководителей. Поэтому в последние годы становятся все более популярными тренинговые направления для руководителей высшего и среднего звена, где объясняются преимущества зарубежной практики мотивации персонала, предлагаются способы внедрения комплексных систем мотивации или их отдельных элементов на отечественные предприятия, обосновывается необходимость беспрерывного и разностороннего обучения персонала, разъясняется важность введения социальной составляющей, которая напрямую влияет на производительность труда.

Несмотря на многочисленные попытки обернуть зарубежный опыт в мотивации персонала из теоретического в практический, становится очевидным, что в России таким системам мотивации прижиться очень тяжело, но это не исключает возможности заимствовать и внедрять наиболее приемлемые к нашему подходу в управлении персоналом отдельные элементы американской или японской модели мотивации.

1. Введение системы сдвинутого графика работы. Работники предприятия имеют возможность в течение недели (месяца) свободно распоряжаться своим рабочим временем, что удобно в быту, устранять излишнюю напряженность на производстве в связи с невозможностью в нужное время решить свои бытовые проблемы, снимает проблему «самоволок» и скрытую потерю рабочего времени. Система применяется практически во всех западных фирмах.

2. Премирование временем. Работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению. Применяется при условии

четкой договоренности об исключении пересмотра норм выработки.

3. Введение платы за любое рационализаторское предложение. Принимаются все предложения и сразу выплачивается небольшое вознаграждение.

4. Доплата или приз для некурящих работников. Вводится либо постоянная доплата некурящим, то есть ежемесячная доплата к тарифу (окладу) в объеме определенного процента, либо постоянное премирование некурящих сотрудников. Применяется в большинстве фирм Запада. Возможны два источника доплат: за счет курящих (то есть недоплата), за счет специального фонда.

5. Введение ежегодной аттестации персонала. По специальной программе и методике оцениваются количество и качество труда за год. От результатов аттестации зависят рождественский бонус и присвоение очередного класса, разряда и.т.д. Проводят все фирмы Японии и большая часть фирм Западной Европы. В Японии проводится 2 раза в год, в Европе - 1 раз.

6. Проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства. Конкурсы проводятся по отдельным массовым профессиям. Призер получает крупный приз и становится известным всему коллективу. Наиболее развито в США.

7. Неформальное общение в коллективе. Практикуются регулярные неформальные встречи сотрудников, которые помогают сплотить коллектив, позволяют выделить неформального лидера, через которого в дальнейшем можно решать вопросы работников. На Западе широко практикуются совместные поездки на природу, организация вечеров отдыха, соревнования и.т.д.

Неудивительно, что слабая мотивация персонала к труду занимает третье место в перечне причин, препятствующих росту бизнеса любой компании. Сегодня каждый руководитель должен осознавать значимость мотивации персонала, ведь именно от нее зависит продуктивность работы людей и предприятия в целом. Эффективная программа мотивации - это одновременно и цель компании, достижение которой позволит наиболее полно раскрыть потенциал каждого сотрудника, и средство для достижения других целей компании. Работу по мотивированию сотрудников необходимо начинать уже с момента их прихода в организацию.

Цель мотивационных программ - повышение эффективности и качества труда, и в конечном итоге, успех компании на рынке и ее конкурентоспособность. Работодателю всегда необходимо помнить, что сотрудники - это долгосрочные инвестиции, а подлинная мотивация возможна только тогда, когда работа в организации способствует непрерывному развитию и совершенствованию профессиональных навыков сотрудника, позволяя ему чувствовать себя востребованным.

Не стоит рассматривать мотивацию по частям, т.к. материальная и нематериальная ее составляющие всегда образуют единый комплекс, грамотное практическое применение которого незамедлительно даст предприятию положительные результаты. Кроме того,

опыт лучших западных руководителей показывает, что успеха достигают те, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал на выполнение

задач компании, сформировать команду единомышленников. Сказанное означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.

Библиографический список

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / пер с англ. под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. С. 154-156.

2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. С. 76143.

3. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2002. С.170.

4. Прохоров А.П. Русская модель управления. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002. С. 21.

5. Руководство сотрудниками фирмы: учебное пособие для вузов / Н.В.Родионова [и др.] М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С.172.

6. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 376.

7. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: учебное пособие М.: Изд. Экзамен, 2003. С. 252.

8. Васильева О. Стимул к труду: точное попадание // Справочник по управлению персоналом. №3 (09). С. 59-64.

9. Дебро Ж. Система нематериальной мотивации персонала // Справочник по управлению персоналом. №12 (08). С. 45-47.

10. Шиповалова М., Кузьмина С. Сделать сотрудников счастливыми // Справочник по управлению персоналом. №2 (09). С. 60-63.

ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА ПОВЫШЕНИЯ УПРАВЛЯЕМОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

И.М. Осипова1

Иркутский государственный технический университет, 664074, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.

Рассмотрена схема поэтапной организации программы ТОП как управленческого подхода к совершенствованию технического и организационного уровня производства на промышленном предприятии, выявлены основные принципы её успешной работы. Табл. 5. Библиогр. 4 назв.

Ключевые слова: тотальная оптимизация производства; план организационно-технических мероприятий; эффективность предприятия.

Effective system of CONTROLLABILITY INNOVATION OF RUSSIAN COMPANIES IM Osipova

Irkutsk State Technical University, 664074, Irkutsk, ul. Lermontov, 83.

The scheme of a phased program organization TOP as a management approach to improve the technical and organizational level of production on an industrial enterprise, identified key principles for its success. 5 tables. 4 sources.

Key words: total production optimization; plan of organizational and technical measures, the effectiveness of the enterprise.

Экономический кризис - время поиска креативных решений, которые позволят значительно повысить производительность труда, сократить издержки и, что немаловажно, сохранить коллектив компании.

Введение

Актуальность. Развитие бизнеса не стоит на месте, и компании с самого начала своего существования или после первого серьёзного расширения и преодоления детских болезней создают отдел по управлению человеческими ресурсами. Это объясняется как большим количеством штатных сотрудников, так и необходимостью постоянно контролировать кадровый процесс на предприятии. Со временем в той или иной страновой среде формируются собственные стандарты и традиции систем по управлению персоналом. Сегодня особенно любопытно узнать, как принято управлять персоналом в зарубежных странах.

Многочисленные наблюдения социологов дали основания выделить три основных подхода к управлению персоналом, которые практикуются в мире: европейская модель, американская и японская. В каждой стране порядок в кадровом управлении можно свести к комбинации этих моделей.

До недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени она оказалась эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная в конце прошлого века в Россию и Украину, не дала желаемых результатов. Более того, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многие специалисты России и Украины пришли к выводу, что наилучшим решением для наших стран станет синтез зарубежных подходов.

Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

Наиболее ярко они проявились между практикой управления в Советском Союзе и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами, радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.

Цель исследования – рассмотреть европейскую модель управления персоналом.

Задачи исследования:

1. Провести обзор европейской, американской и японской модели управления персоналом.

2. Изучить системы мотивации персонала в европейской модели менеджмента.

3. Рассмотреть практику управления персоналом предприятия в странах ЕС.

4. Проанализировать политику управления персоналом в европейских странах и в России.

Объект исследования – теории управления персоналом.

Предмет исследования – европейская модель управления персоналом.

Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: Басаков М.И., Валиева О.В., Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. и других.

Методы исследования: анализ литературы.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Основные модели управления персоналом

1.1 Обзор европейской, американской и японской модели управления персоналом

Первой мы рассмотрим европейскую на примере Германии. В этой стране всеми вопросами HR занимается специальная служба, количество сотрудников которой зависит от общего числа занятых в компании - примерно 1 управляющий на 140 работников. В компетенцию службы по управлению человеческими ресурсами (ЧР) может включаться также бухгалтерия и вопросы оплаты труда. Основной принцип при назначении руководителей состоит в том, чтобы набирать людей, которые могли бы иметь полную самостоятельность и ответственность в рамках своих знаний и опыта. Последние в свою очередь должны ставиться в соответствие целям организации. В остальном, работа в области ЧР определяется ситуацией: изменение целей организации, государственное регулирование, характеристики персонала и проч. Несмотря на это деятельность по управлению персоналом считается одной из важнейших в организации, поэтому ей обязательно занимается кто-то из членов правления. В связи с этим в европейских организациях нет глобальной политики в области управления персоналом. Важная особенность немецких фирм состоит в том, что они, как правило, выдвигают на высшие должности людей из своих рядов, крайне редко прибегая к найму со стороны .

Европейская модель содержит в себе особенности оплаты труда. Затраты на персонал подразделяются на собственно заработную плату как основные и дополнительные, уходящие на предоставление сотрудникам социальных благ, а также повышение квалификации. В договоре закрепляется неразглашение сведений о зарплате другим работникам компании. Практикуется оценка и аттестация работников, которая носит конфиденциальный характер. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда. В противном случае он обращается к вышестоящему начальству. Участие рядовых работников в управлении выражается в создании производственных и наблюдательных советов, которые не являются профсоюзами, - членство в них ограничивается только сотрудниками одной фирмы.

Для обмена опытом в европейских странах создаются ассоциации работников служб по управлению персоналом, которые пользуются большой популярностью - в Германии Общество насчитывает более 5 тыс. человек.

В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным должностям, но с сохранением заработной платы.

Общей чертой европейского управления персоналом можно назвать децентрализованность: каждое подразделение вольно проводить собственную политику в области ЧР, в то время как на уровне холдинга даются лишь общие рекомендации и установки. Надо сказать, Россия более всего тяготеет именно к европейской модели .

Система управления ЧР в американских компаниях отличается высокой централизованностью. Ей занимается высшее руководство корпораций. В связи с этим кадровые службы отстаивают интересы компании, а не сотрудников, которые защищаются только через профессиональные союзы. В остальном, функции отделов HR вполне традиционные: найм рабочей силы, контроль за соблюдением условий контрактов.

В США отличное от остальных отношение к отбору на высшие руководящие посты - он проводится в течение долгого времени и очень тщательно. В некоторых компаниях выделяются отдельные подразделения, подотчётные только совету директоров, для работы с менеджерами высшего звена. К каждому работнику здесь подходят индивидуально - со своим планом продвижения и оплаты труда.

Для повышения производительности труда здесь более всего рассчитывают на развитие негласной конкуренции между сотрудниками, отделами и т.д.

Кроме того, в США всё большее значение приобретают высококвалифицированные кадры широкого профиля, так как предприятия стремятся максимально автоматизировать производство. Аналитики предсказывают, что в будущем структура американских компаний будет состоять из небольшого числа постоянных кадров с высокой компетенцией, способных выполнять самые различные виды работ, и фрилансеров, нанимаемых в помощь при выполнении текущего задания. Такое положение вещей, во-первых, прибавит работы менеджерам низшего звена, штат подчинённых которых будет всё время меняться, а во-вторых, усложнит работу управлению персоналом, которому придётся хорошо продумывать и рассчитывать очередной найм рабочих, потребность в них .

Таким образом, в Соединённых Штатах основным стимулом является не результат в виде объёма произведённого товара или услуги и даже не его качестве, а в знаниях, опыте и квалификации работника. Только высокий уровень знаний и разносторонность могут гарантировать высокую должность, оплату и устойчивость на рабочем месте. А набор кадров будет зависеть не от функциональной принадлежности, а от очередного управленческого решения. Рабочие группы носят временный характер.

Подобный "проектный" подход объясняет довольно частую смену мест работы среднего американца, которые в обществе не характеризует его с плохой стороны.

Особняком в мировой практике управления ЧР стоит Япония. Фактически благодаря своей уникальной системе работы с персоналом эта страна занимает первое место в мире по эффективности производства. По существу этот подход является почти полной противоположностью американского. Но в его пользу говорит тот факт, что пока американцы испытывают проблемы из-за текучки кадров и перебоев с поставками, японцы имеют у себя в стране множество нерушимых компаний-семей.

Главным постулатом японского подхода к кадрам является ориентация на долгосрочную перспективу. Рабочая сила, а точнее человек во всей полноте, рассматривается как важнейший ресурс компаний. Так как он обладает безграничными возможностями, именно в человека необходимо вкладываться. На практике это проявляется в прославленной японской системе пожизненного найма: вновь нанятый рабочий сначала осваивает все виды деятельности своей компании, проходит курс обучения и знакомства с её философией и лишь потом закрепляется на определённом месте. Уход работников по собственному желанию происходит крайне редко, так как размер вознаграждения в очень большой степени зависит от стажа работы в одной фирме. Организация для японца - часть жизни, вторая семья. Покидая свою компанию, японец не только лишается хороших друзей, создаёт себе денежные проблемы, но фактически становится изгоем общества. Этим объясняется низкая текучесть кадров и, возможно, самый высокий в мире уровень самоубийств в Японии. Более того, почти никогда японские компании не пытаются переманивать хорошие кадры у других компаний .

Японская фирма является не только экономической единицей, но и социальным институтом: здесь человек постоянно получает новые знания (компания тратится на повышение квалификации и переобучение рабочих), самореализуется (компания обеспечивает высокую степень вовлечения сотрудника в значимые виды деятельности, а также выясняет и учитывает его собственные предпочтения), общаются и находят друзей в жизни (работа предполагает коллективное принятие решений и творчество). Руководство компании обеспечивает "всеобъемлющую заботу" о сотрудниках. Это и строительство общежитий, и медицинское обслуживание, и организация досуга - в общем, всё для того, чтобы максимально духовно и эмоционально интегрировать человека в компанию. Это даёт поразительный результат. Все работают с высокой отдачей и энтузиазмом. Это подкрепляется тем, что зарплаты топ-менеджмента не сильно выше зарплат младших работников, а контакты между должностями носят в основном неформальный характер. В то же время на рабочих местах обеспечивается жёсткая дисциплина. Это не корпоративное рабство, как некоторые могут подумать, - люди сами желают трудиться и видят своё благополучие в настоящем и будущем в успехе своей компании. И если европейцы и американцы живут по формуле "работать, чтобы жить", то о японцах можно сказать, что они "живут, чтобы работать". Взаимовыгодное сотрудничество раз и на всю жизнь - что может быть прекраснее в бизнесе?

Все эти методы не есть плод исключительно национальных особенностей - в общем виде они могут быть перенесены на любые организации в любой стране. Так, на Западе широко и очень успешно внедряются японские системы управления персоналом. Поэтому важно помнить, что руководитель предприятия волен установить такие отношения фирмы и работника, которые наиболее всех подходят целям фирмы.

1.2 Системы мотивации персонала в европейской модели менеджмента

Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы.

"Шведская модель " управления и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу "шведской модели" положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов .

Вместе с тем, нельзя не отметить и другую сторону эффекта долговременного воздействия «шведской модели» развития на мотивацию труда. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования "шведской модели" и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены том, что "шведский социализм" стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.

Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов.

Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Президент Британского института управления Б.Вольфсон считает, что «сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала. Победителем выходит тот, кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех работников, у кого есть талант и напористость в работе».

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейским странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством .

Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.

В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов .

Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).

Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

· принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;

· вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т.п.);

· временные сокращения или продление рабочего времени на предприятии;

· время, место и форма оплаты труда;

· определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;

· разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

· внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью работников;

· вопросы социального обеспечения;

· вопросы формирования политики в области заработной платы и применения новых форм оплаты труда;

· вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.

Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.

Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

Заслуживает внимания также система мотивации персонала, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав наемных работников закреплены законодательно в соответствующих актах и положениях (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и др.). Руководство фирм, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения льгот и компенсаций. В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются Советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. Департамент по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике.

Законодательством Нидерландов установлено также, что при необходимости консультации врача работнику дается два оплачиваемых часа, в течение которых он может осуществить визит к специалисту.

На отдельных предприятиях при отсутствии невыходов на работу по каким-либо причинам (в частности, по болезни) в течение 3-х месяцев работник получает дополнительно один оплаченный день отдыха. Эту систему взяло на вооружение правительство страны, и в настоящий период готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, вводящего это правило повсеместно с целью мотивирования работников.

Глава 2 Практика управления персоналом: европейская модель

2.1 Практика управления персоналом предприятия в странах ЕС

Участие той или иной страны в Европейском союзе серьезно влияет на традиционную практику управления персоналом, в частности, стал возможным непосредственный набор персонала среди граждан других стран, возникли новые требования к обучению персонала, изменилась практика увольнений по сокращению штатов, а также стало обязательным участие персонала компании в принятии управленческих решений.

Законодательство Европейского союза в области управления персоналом имеет приоритет перед национальным законодательством страны и выступает в трех формах: устава, директив и определений.

Устав представляет собой свод точно сформулированных законов, которые немедленно и равно применимы во всех государствах - членах ЕС.

Директивы - это эдикты, которые устанавливают требуемый результат (например, система эквивалентной оплаты труда мужчинам и женщинам-работникам - algoritmdela.ru), но разрешает каждой стране ЕС по своему усмотрению вводить законодательство, которое обеспечивает достижение этого результата.

Определения - это решения Европейского суда по делам, имеющим принципиальное значения для разрешения ряда аналогичных дел, они имеют такую же законодательную силу, что и устав.

Помимо этого издаются также проекты директив, представляющие собой предложения Европейской комиссии, в целом принятые большинством государств - участников ЕС, но не принятые окончательно вследствие возражений со стороны одного или нескольких участников союза.

Основным последствием введения единого рынка является предоставление каждому гражданину Европейского союза возможности свободного переезда с целью трудоустройства в любую страну в составе ЕС - algoritmdela.ru. В стране своего трудоустройства они подпадают под законодательство о безработице, а также имеют право доступа к государственному жилью и образованию своих детей на равных условиях с местными работниками. Ничем не ограниченная мобильность рабочей силы в рамках ЕС дает возможность набирать персонал в других странах ЕС, особенно работников, обладающих специальностями и квалификацией, дефицитными в данной стране.

Набор иностранного персонала

Римский договор не предусматривает абсолютного права на свободу миграции граждан из стран ЕС, но тем не менее гарантирует свободу перемещения для работников и их семей. Цель этого положения договора - обеспечить перемещение рабочей силы из регионов безработицы в регионы, испытывающие дефицит рабочей силы. При этом повсеместно лица, намеревающиеся переместиться, не должны иметь экономической зависимости от системы социального обеспечения страны их нового местожительства. Это требование предотвращает возникновение ситуации, когда человек, длительное время остающийся безработным, может свободно поселиться в стране с самым высоким уровнем социальных выплат - algoritmdela.ru. Рабочие имеют право на свободный въезд в любое государство для трудоустройства и в дальнейшем оставаться в нем для продолжения работы .

Свободное перемещение рабочей силы

Руководитель, или менеджер, европейского масштаба - это работник, знающий несколько языков, свободно чувствующий себя в любой европейской стране, знающий законы и практику бизнеса стран Европейского союза, регулярно перемещающийся между странами и компаниями Европы.

Руководитель европейского масштаба

Другим последствием завершения процесса создания единого рынка стала возможность для европейского бизнеса, основывать дочерние предприятия и вести хозяйственную деятельность в любой стране Европейского союза, что неизбежно привело к резкому увеличению численности работников-эмигрантов из европейских стран, длительное время работающих за границей. Это создает специфические проблемы в области управления человеческими ресурсами.

Управление работниками-эмигрантами

Диплом о высшем образовании (HEDs - Higher Education Diplomas - algoritmdela.ru) - это профессиональная квалификация, приобретенная за как минимум три года обучения в высшем учебном заведении и признаваемая всеми странами - участницами Европейского союза. Диплом обеспечивает подвижность высококвалифицированных профессиональных работников в пределах ЕС. В прошлом страны ЕС ограничивали право на работу иностранных специалистов, например, в области бухгалтерского учета, юриспруденции, медицины, которые получили профессиональную квалификацию в своей родной стране. Однако HEDs позволяют устранить искусственные преграды .

Во всех странах ЕС осуществляются согласование и гармонизация программ и методов обучения, а также прочих профессиональных требований к обладателям этих профессий; каждый обладатель диплома о высшем образовании получает право свободно практиковаться в своей профессии в любой стране Европейского союза (хотя в особо оговоренных случаях для этого может потребоваться некоторое повышение квалификации). И как результат обладатели профессиональных квалификаций смогут предлагать свои услуги уже на общеевропейском рынке труда.

Уже вступил в силу ряд директив, которые обязывают государства, входящие в ЕС, официально признавать «Сертификаты опыта работы» (Certificate of experience - algoritmdela.ru), свидетельствующие о приобретении опыта работы в конкретной отрасли в другой стране ЕС, выданные соответствующими уполномоченными государственными органами этой страны.

Диплом о высшем образовании

Вероятно, наиболее важным последствием вмешательства ЕС в область управления персоналом является постепенное утверждение равных возможностей работающих женщин. Статья 119 Римского договора требует равной оплаты за эквивалентный труд, выполняемый мужчинами и женщинами, и это требование является обязательным для всех стран - членов ЕС. Совет министров также указал на необходимость равных прав в области пенсионного и социального обеспечения для мужчин и женщин - это указание было интерпретировано Европейским судом как установление одинакового для мужчин и женщин возраста выхода на пенсию.

Требования ряда директив ЕС, регламентирующих вопросы охраны здоровья и техники безопасности, быстро расширяются, частично вследствие того, что должны одобряться лишь большинством стран-членов, а не единогласно. Уже существуют важные директивы по визуальным дисплеям, защите зрения, перемещению тяжелых грузов вручную, защитному оборудованию и безопасности рабочего места - algoritmdela.ru. В скором времени ожидаются новые директивы, что, вероятно, увеличит сложность бюрократических правил и повысит затраты работодателей на мероприятия, обеспечивающие соответствие законам в области охраны здоровья и техники безопасности на производстве.

Директива по визуальным дисплеям

В дополнение к директивам, касающимся конкретных проблем охраны здоровья и безопасности на производстве, Евросоюз ввел в действие Рамочную (принципиальную) директиву, определяющую общие принципы охраны здоровья работников и техники безопасности на производстве. Она обязывает работодателей принимать меры для удовлетворения этих принципиальных требований в соответствии с правилами, введенными национальными законодательствами. В соответствии с Рамочной директивой работодатели обязаны предотвращать любые риски для здоровья и безопасности работников на рабочих местах, устранять опасности, информировать рабочих о технике безопасности и консультироваться с ними, а также обеспечить участие представителей работников при решении проблем охраны здоровья и техники безопасности на производстве.

Директива по охране прав беременных работниц

Прочие директивы

В основу Римского договора положено требование ко всем странам - членам Европейского союза активно стремиться к улучшению уровня жизни граждан своих стран. Меры, намеченные для достижения этой цели, называются политикой социальных основ ЕС. Эта политика предусматривает следующие меры.

· Создание рабочих мест и схем обучения кадров - algoritmdela.ru.

· Программы обеспечения равных возможностей в области занятости.

· Распространение и предоставление информации о возможностях трудоустройства и профессионального обучения.

· Законодательство в области охраны здоровья и техники безопасности на производстве.

В декабре 1989 г. Европейский совет одиннадцатью голосами против одного (Великобритания осталась при особом мнении) принял Европейскую хартию основных социальных прав. Она устанавливает единые условия найма в пределах Европейского союза, вознаграждения, профессиональной подготовки и обучения, создания условий работы и жизненного уровня, доступ к информации компании, обеспечивает консультирование и участие работников в формировании управленческих решений. В основе хартии лежит уверенность, что успех единого рынка возможен только при условии, что оба участника трудовых отношений (работодатели и наемные работники) в равной степени и глубоко вовлечены в создание новой объединенной Европы.

Европейская социальная хартия

Претворение в жизнь социальной хартии создает условия для социального партнерства между двумя сторонами трудовых отношений и улучшает социальное согласие в странах Европейского союза, способствуя таким образом повышению жизненного уровня и уровня профессиональной квалификации работников и обеспечивая необходимую производительность труда - algoritmdela.ru. Некоторые из положений хартии уже нашли отражение в существующих директивах ЕС, но хартия призвана объединить проводимые членами ЕС политику занятости и социальную политику .

Преимущества и проблемы социальной хартии

Европейская конфедерация профсоюзов предупреждала, что без введения минимальных единых социальных условий и условий занятости на общеевропейском уровне возможны проявления так называемого «социального демпинга», т.е. неоправданного сокращения цены на труд в некоторых странах ЕС. Отсутствие единого минимального уровня оплаты труда, недостаток защищенности занятости, как полной, так и частичной, отсутствие минимальной продолжительности рабочей недели, а также отрицание преимуществ социальной хартии позволит некоторым работодателям устанавливать низкий уровень заработной платы, сокращать свои затраты на труд и тем самым назначать более низкие цены на свою продукцию. Это фактически означает нарушение принципов единого рынка .

Контраргумент предположению, что социальный демпинг приведет вовлеченные в него страны к повышению конкурентных преимуществ, заключается в том, что низкозарплатная и низкопроизводительная трудоинтенсивная экономика выгодна для производства только некоторых видов продукции - algoritmdela.ru. В долгосрочном плане она будет испытывать недостаток технологических навыков, систем высокопрофессионального обучения и подготовки, а также динамики развития, необходимой для устойчивого экономического роста. Кроме того, в странах с низким уровнем заработной платы могут обостриться проблемы трудовых отношений.

2.2 Сравнительный анализ политики управления персоналом в европейских странах и в России

Одна из основных проблем в системе управления персоналом заключается в найме такого человека, который подходил бы и к культуре так называемого европейского менеджмента, и к культуре отдельной компании. К примеру, может быть нанят молодой иностранный претендент из элитной бизнес-школы, знающий много языков, но в течение нескольких месяцев может обнаружиться, что этот человек не способен установить контакт со своими коллегами. Остальные сотрудники фирмы или конкретного отдела могут оказаться менее образованными или менее мотивированными и могут обнаружить, что им трудно работать с иностранцем. Хотя конкуренция среди коллег выступает важным фактором, основным является именно его принадлежность к другой нации. Иностранцы, со своей стороны, часто не понимают правил другой культуры, что затрудняет их общение с коллегами .

Другая проблема может возникнуть между линейными менеджерами и отделом управления персоналом или собственником компании при решении вопроса, кого нанимать - специалиста или человека с общими знаниями. Специалист - это человек, который обладает конкретными практическими знаниями и навыками в рамках своей профессии. Человек с общими знаниями в рамках своей профессии, как правило, не имеет узкой специализации. Специалисты отдела управления персоналом могут предпочесть нанять человека, обладающего потенциалом роста. По их мнению, навыкам можно научить, но потенциал работника к обучению либо присутствует, либо нет. Линейные менеджеры хотят видеть человека с конкретными знаниями и навыками в определенной области. Более подробные данные можно увидеть в табл. 1.

Таблица 1

Предпочтения в области найма специалиста или человека с общими знаниями в европейских странах

Из таблицы видно, что итальянцы и испанцы предпочитают нанимать специалистов. К такой политике найма тяготеют и французы. Интересен тот факт, что немецкие менеджеры отдают предпочтение как местному персоналу с общими знаниями, так и иностранным сотрудникам с общими знаниями. В то же время немцы стоят на втором месте после испанцев по предпочтению найма специалистов с узкими знаниями. Испанцы фокусируются на найме персонала, который обладает конкретными практическими знаниями, и избегают принимать на работу выпускников элитных бизнес-школ. Например, знание иностранного языка менее важно для Франции, чем для Англии, Германии или Испании. Опыт работы за границей более ценится во Франции и в Италии. Кроме этого, информация о каждом кандидате должна включать возраст, образование, репутацию учебного заведения, результаты тестов по некоторым предметам в области менеджмента, предыдущий опыт работы, а также личные характеристики. Любая компания всегда анализирует достаточно большое количество критериев при подборе человека на определенную позицию. Каждый из этих критериев является существенным для менеджеров одной страны и может быть менее важным для менеджеров другой (см. табл. 2).

Таблица 2

Перечень некоторых главных характеристик, лежащих в основе принятия решения о найме в европейских странах

Проанализировав показатели таблицы, можно сделать вывод, что практически все страны считают важными такие критерии, как знание иностранного языка, результаты теста, общее образование и выпускной ранг. Для некоторых стран важны умение привлекать иностранных клиентов, широкое знание иностранных рынков и способность быстро ориентироваться в определенных ситуациях, для других - культура и национальность, умение вести малый и средний бизнес, а также наличие специальных навыков и знаний. Проранжировав эти критерии по степени их важности для определенных стран, можно нарисовать картину политики найма в той или иной стране .

Интересно, что иностранное происхождение кандидата на работу может являться как положительным, так и отрицательным фактором. В частности, 15% опрошенных немецких менеджеров заявили, что иностранное происхождение персонала является плюсом, 3% считают, что это недостаток. Испанцы также занимают двойственную позицию по этому вопросу: 3% рассматривают иностранное происхождение как плюс, 0,5% - как минус.

Необходимо отметить, что нельзя сравнивать важность параметров для той или иной страны и делать вывод о том, что одна страна более правильно расставляет акценты и делает выбор, а другая нет. В каждом государстве в силу культурных ценностей и экономического положения есть свои обоснованные критерии отбора, которые обуславливают правильность ее выбора.

Критерии найма персонала российскими компаниями представляют собой совокупность разных элементов, являющихся специфическими для той или иной страны. Один из важных критериев отбора в российской практике - возраст кандидата, который не должен превышать 35-40 лет . Важным критерием при отборе персонала в российской практике является также наличие определенного опыта работы, как правило, желательно в той должности, на которую он претендует в новой организации, что подразумевает наличие у него специальных знаний в той или иной области. В 70% случаев российские менеджеры предпочтут взять на работу человека с этими специальными знаниями и опытом работы, чем человека с общими знаниями. В практике некоторых компаний существует политика найма на работу выпускников высших учебных заведений, которые, как правило, могут не иметь опыта работы вообще или имеют небольшой опыт. Наем такого сотрудника предполагает наличие развитой системы тренинга в организации, что могут себе позволить далеко не все компании, так как обычно это достаточно дорогостоящие программы. Другой вопрос, который необходимо учитывать, - руководство организации не всегда понимает необходимость тренинговых программ для сотрудников (не только для новичков, но и тренингов для повышающих квалификацию). Следующим требованием в большинстве случаев является владение иностранным языком. В какой-то мере это обуславливается наличием большого количества филиалов иностранных компаний на российском рынке, соответственно, знание языка в таких организациях необходимо.

Каждая страна, так же как и в вопросах найма, имеет собственную систему карьерного роста персонала, которая исходит из культурных различий.

В связи с глобализацией бизнеса большую ценность для компании представляют работники, способные ориентироваться в международной среде. Организация не всегда может привлечь менеджеров, обладающих такими навыками, извне. Поэтому в большинстве западных компаний огромное внимание уделяется различным тренинговым программам, которые направлены на то, чтобы обучить персонал фирмы. Европейские исследования показали, что средний возраст, при котором происходят наибольшие инвестиции в обучение, составляет от 36 до 46 лет. Очень многим людям после этой возрастной границы трудно адаптироваться к меняющейся среде (например, 50-летнему человеку выучить иностранный язык) . Восприятие информации после 40 лет значительно изменяется. Человеку сложнее принять новую информацию, запомнить ее и сопоставить с уже полученной информацией. В российской практике можно найти немного организаций, которые согласны вкладывать финансовые и временные усилия в сотрудников старшего возраста, т. е. организовывать для них обучение и составлять тренинговые программы. Многие руководители российских предприятий считают, что легче найти молодого специалиста, даже несмотря на то, что затраты на его привлечение могут превышать затраты на обучение сотрудников старшего возраста. Во многих западных фирмах существуют программы защиты такой категории сотрудников, которая не позволяет в случае устаревания знаний просто их увольнять, а в некоторых организациях используются специальные программы обучения пожилых сотрудников. Наряду с этим, если принимается решение об увольнении такого сотрудника, во многих западных организациях существуют специальные программы раннего отправления на пенсию. К сожалению, в российской практике подобные программы, как правило, отсутствуют. В зрелом возрасте люди должны больше полагаться на профессиональную компетентность, нежели на обучаемость. Проблема заключается в том, что большинство организационных программ направлены на тренинг молодых специалистов, которые легко воспринимают изменения и адаптируют свои знания к глобальной среде. Конечно, позволение молодым, более динамичным работникам «перепрыгнуть» через своих старших коллег в определенном смысле принесет выгоды организации, но вопрос о том, принесет ли это удовлетворение персоналу, остается открытым. Таким образом, чрезвычайно важным вопросом для менеджмента организаций является принятие решения о внутреннем или внешнем найме .

Исследования выявили четыре типа фирм, которые придерживаются различных критериев продвижения:

· «клуб» (внутренний наем, основанный на группе) - как правило, придерживаются политики найма внутри компании, ориентируясь на кандидата с общими знаниями и навыками, которому свойственны ранний карьерный рост и большая надежность;

· «академия» (внутренний наем, основанный на деятельности) - внутренний наем, возможность роста кандидата, высокий потенциал, ранняя карьера, специфические знания в той или иной области, возможность увольнения за плохую работу;

· «крепость» (внешний наем, основанный на групповом взаимодействии) - внешний наем, кандидат с некоторыми специфическими навыками, больше пассивен, чем активен, свойственны частые увольнения;

· «баскетбольная команда» (внешний наем, основанный на деятельности) - внешний наем, сосредоточение знаний на определенной работе, не свойственны формальные тренинги, слабое планирование карьерного роста, возможность горизонтальной карьеры - перехода с позиции на позицию.

Интересно проследить, какие критерии использует та или иная страна при принятии решения о карьерном росте. Такого рода данные приводятся в таблице 3.

Приоритет главных характеристик при определении кандидата для продвижения в европейских странах (+ или - означает, как та или иная характеристика воспринимается участвующим в опросе менеджером)

Из таблицы видно, что для всех стран главными критериями являются прошлый опыт, прошлая деятельность кандидата на продвижение, поскольку это характеризует человека как непосредственного работника и дает представление, как данный человек выполняет работу и справляется со своими обязанностями. Например, во Франции считается неважным, имеет ли кандидат общие знания в своей области или нет, в то время как для Англии подобный критерий стоит на третьем месте. Важность такой характеристики, как открытость и инновационность, для Германии стоит на четвертом месте, что говорит о приверженности немецких менеджеров политике найма креативного персонала. Аналогичный показатель не так существенен для Англии и Франции. Интересно, что практически для всех стран имеет большое значение, может ли человек работать в команде или нет. Показатель «человек как член команды» в положительном смысле стоит на втором или третьем месте во всех странах. Индивидуализм в большей мере присущ английским компаниям, далее по убывающей следуют Италия, Испания, Франция, и в большей мере тяготеет к коллективизму Германия .

Можно сделать вывод, что, например, для «клубов» важными являются следующие критерии: + человек как член команды, + прошлый опыт, + долгий опыт работы внутри компании, + человек, которого любят и знают, + уже знает, как работает компания. Для «академии» особый интерес представляют следующие параметры: + прошлый опыт, + высокий потенциал, амбиции, - человек как член команды, + молодость, + знания в области того, как работает компания. Для «баскетбольной команды» важную роль играют + хорошие или плохие рекомендации, + общие знания в своей области, - человек как член команды, + внешний наем, + открытость.

Как и во многих западных организациях, в российских компаниях при принятии решения о продвижении по служебной лестнице того или иного кандидата главными факторами являются прошлый опыт, прошлая деятельность сотрудника, его профессиональные результаты. В российской практике присутствуют как внешняя вербовка, так и внутренний наем. Но в 63% компаний менеджеры предпочитают внешнюю вербовку, так как внутренний наем в организации, по их мнению, предполагает возникновение конфликтных ситуаций и политических игр, связанных с конкуренцией между кандидатами на то или иное место. Многие руководители считают также, что выбор между внутренним и внешним наймом должен прежде всего зависеть от самой вакансии; например, на позиции с высокой ответственностью, требующие надежности, проверенной компетенции, лучше нанимать человека из самой организации, поскольку его репутация и профессионализм известны, что может снизить риск найма на важную организационную позицию не проверенного на надежность человека. Кроме того, внутренняя вербовка позволит сократить затраты на адаптацию этого сотрудника, что для некоторых должностей может являться немаловажным фактором. Возрастные характеристики кандидатов на продвижение также немаловажный фактор. На российских предприятиях средний возраст сотрудников, участвующих в программах продвижения, составляет 30-35 лет. Именно на них во многих организациях нацелены программы обучения. Если говорить в общем о политике продвижения, то 48% менеджеров российских предприятий считают, что продвижение сотрудника в компании возможно и необходимо, 25% предпочитают всегда нанимать человека извне на появившуюся вакансию, например, в среднем или высшем звене. 27% считают, что руководство компании должно использовать как внешнюю, так и внутреннюю вербовку. Внешний рекрутинг может иметь под собой скрытую задачу, которая формулировалась 6% руководителей российский компаний так: наем человека, который пришел из другой компании (особенно если это компания-конкурент), позволит получить некоторую информацию о других организациях.

Если говорить о типологии организаций, то российские компании скорее «крепости», так как внешний наем кандидата с некоторыми специфическими навыками с возможностью увольнения при несоответствии сотрудника организационным целям и задачам является наиболее часто встречаемой политикой в области найма. Конечно, разделяя организации на те или иные типы, необходимо помнить, что специфика политики каждой компании в первую очередь зависит от направления ее деятельности во внешней среде, менеджмента, состава рабочей силы и других факторов. Во многих компаниях нет четкой программы карьерного роста, с которой знакомятся сотрудники в начале их работы в организации. Такая система должна прежде всего описывать сроки карьерного роста и возможные перспективы продвижения для каждой отдельной должности. В такой программе необходимо выделять и систему аттестации или критериев, на основании которых возможна ротация.

На протяжении всей деятельности организации многие сотрудники уходят из фирмы не только по причинам личного порядка, но и из-за принудительного увольнения, которое может быть обосновано как плохими результатами работы человека, так и необходимостью реструктуризации внутрифирменных процессов. В последнем случае решить, кто должен оставить компанию, достаточно сложно, поскольку во внимание должны быть приняты многие факторы. Политика увольнения или, точнее, обоснованность выбора для увольнения той или иной группы персонала различна во многих европейских странах .

Один из подходов базируется на принципах классической экономической теории, предполагающей, что человек, который работает хорошо, легко обучаем и получает небольшую заработную плату, должен быть сохранен в организации. Например, 46-летний работник, давно работающий в компании, трудно обучаемый, показывающий средние результаты работы и получающий в два раза больше, чем молодой работник, представляется хорошим объектом для увольнения. Данная теория подразумевает, что решение об увольнении будет принято исходя из соображений организационной эффективности. Но решения подобного рода не должны основываться только на экономической составляющей, необходимо учитывать также социальный аспект увольнения. Такой подход не принимает во внимание личное, семейное положение работника, имеет ли он неработающих супругу или супруга, а также детей, которые, возможно, еще не получили образование. Компания, увольняющая пожилого работника, посылает сигнал молодым о том, что когда они достигнут возраста первого, то могут быть пожертвованы организацией при необходимости перераспределения позиций. Кроме того, организация показывает этим пренебрежительное отношение к старым сотрудникам, которые, возможно, отдали многие годы данной фирме, что не может быть проигнорировано младшими сотрудниками. К примеру, по французским законам, при принятии решения об увольнении должны быть проанализированы четыре параметра: компетенция, возраст, семейная ситуация и востребованность данного кандидата на рынке труда.

Вопрос о социальной составляющей при принятии решения об увольнении широко подвергается различным исследованиям. Необходимо понять, кто реально теряет работу в случае увольнения - молодой человек или пожилой? Некоторые исследователи считают, что молодой специалист может без особых усилий найти себе новую работу, нежели пожилой сотрудник, который из-за своего возраста, скорее всего, будет менее востребован на рынке труда. Конечно, это нельзя не учитывать, принимая решение об увольнении того или иного работника. Организационные решения в данной области не должны базироваться только на одном подходе. Большая эффективность будет достигнута только в том случае, если экономический подход будет соотнесен с социальными вопросами.

Интересно проанализировать, какому из подходов отдает предпочтение та или иная страна. Предпочтения при принятии решения об увольнении представлены в таблице 4.

Таблица 4

Предпочтения при принятии решения об увольнении в европейских странах (%)

Из таблицы видно, что практически ни одна страна не придерживается политики увольнения молодых сотрудников с хорошими показателями деятельности, получающих небольшую заработную плату. Более чем 70% английских компаний предпочитают уволить работника среднего возраста со средними показателями работы, получающего высокую зарплату. Напротив, менее 10% немецких менеджеров придерживаются такой политики. В Испании и Италии, скорее всего, уволят человека, получающего высокие деньги за среднюю работу. Немецкие менеджеры при необходимости уволят молодого сотрудника со средними результатами, но низкой зарплатой. Средний возраст увольняемого в Германии составляет приблизительно 36 лет, во Франции - 40, в Испании и Италии - 43-44, в Англии - около 45 лет. Интересно, что опрашиваемые исследователями молодые респонденты в большей степени высказывались за увольнение персонала среднего и пожилого возраста, опрашиваемые среднего возраста быстрее «увольняли» молодых и пожилых, последние, в свою очередь, отдавали предпочтение при увольнении молодым работникам и персоналу среднего возраста.

Нельзя проигнорировать тот факт, что персоналу свойственно сравнивать свои выгоды от компании (условия труда, возможность продвижения, заработная плата и т. д.) с выгодами работников, работающих на похожих позициях. Подобное сравнение может вызвать такую ситуацию, когда сотрудники начнут сами регулировать усилия, вкладываемые в организацию, а также выбор - оставаться в компании или нет, и если оставаться, то на каких условиях. Все это должно быть учтено менеджерами при проведении политики управления персоналом .

Практически все респонденты из всех стран заявили о важности анализа социальной составляющей при рассмотрении предполагаемой кандидатуры на увольнение. Позиция, основанная на классической экономической теории, в большей степени присуща английским менеджерам, нежели всем остальным. Теория, базирующаяся на гуманистических человеческих принципах и социальной составляющей, наиболее характерна для Германии. Такая позиция не только предполагает восприятие работника как человека, но и влияет на так называемый скрытый фактор - лояльность персонала к фирме, которая выражает заботу о своих сотрудниках в полном смысле этого слова, что, безусловно, ведет к повышению эффективности работы компании. Конечно, нельзя пренебрегать экономической выгодой при принятии решения об увольнении, но «правильное» решение, возможно, скрыто под комбинацией этих составляющих и умелой манипуляцией ими в зависимости от внешних и внутренних потребностей организации.

Анализируя ситуацию на российском рынке, необходимо выделить два наиболее важных аспекта. Во-первых, преобладание экономической целесообразности при увольнении того или иного работника компании. Как правило, в последнее время социальная составляющая начинает играть важную роль при определении критериев увольнения. Это характерно в большей степени для крупных организаций. В российских организациях социальная составляющая определяется, как правило, денежным пособием человека при увольнении. В меньшей степени решение об увольнении принимается с учетом семейной ситуации человека или его востребованности на рынке труда .

Во-вторых, интересно проанализировать важность критериев при увольнении для российских менеджеров. Скорее всего, при анализе возможности увольнения нескольких сотрудников будет уволен сотрудник среднего возраста со средними показателями деятельности, получающий высокую заработную плату. Как и во многих других странах, молодой специалист с хорошими показателями и низкой оплатой труда, как правило, останется в организации. Хотя в российской практике были и иного рода случаи, когда в основном небольшие организации, пользуясь тем, что хорошая заработная плата предоставляется кандидату с определенным опытом работы и специфическими навыками, а также после прохождения испытательного срока (который, как правило, в таких компаниях составлял от трех месяцев до полугода), брали на работу молодых специалистов, которые, в свою очередь, выполняли сложную работу, получая при этом маленькую заработную плату. После окончания испытательного срока или когда человек понимал несоответствие усилий и оплаты труда организация предпочитала просто увольнять данного сотрудника, беря на его место следующего молодого сотрудника. Таким образом, организация получала качественную работу при низких финансовых затратах.

Интересным является тот факт, что многие руководители российских организаций признаются, что они зачастую не могут побеседовать лично с человеком, которого необходимо уволить. Обычно такая задача ложится на плечи линейных менеджеров, которые, в свою очередь, как правило, не имеют опыта действий в такого рода ситуациях, в результате чего уход человека из организации может быть болезненным как для него самого, так и для компании.

Заключение

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины.

Понятия найма, продвижения и увольнения персонала в европейских странах имеют одинаковое содержание. Различия состоят в реализации процедур найма, продвижения и увольнения персонала. Прежде чем приступить к сравнительному анализу, необходимо дать определение названным элементам управления персоналом.

Для каждой конкретной страны характеристики, по которым принимается решение о найме того или иного кандидата, будут различными. Каждая страна вследствие культурных особенностей будет по-разному оценивать важность каждого из показателей.

Проведенные исследования найма, продвижения и увольнения персонала показали, что каждая страна имеет свои традиции и ценности, которые лежат в основе политики ведения бизнеса и которые обуславливают выбор той или иной стратегии развития компании во всех областях ее деятельности. Возможно, в рамках одной культуры какое-то решение будет казаться выгодным и правильным, в то время как другая страна никогда не выберет стратегию развития бизнеса, в основе которой будет лежать именно это решение, так как будет воспринимать его неправильным с точки зрения своих ценностей и взглядов. Сравнительный подход показал, что сегодня российские компании перенимают западный опыт, адаптируя опыт западных компаний к российской специфике. Но в российском бизнесе все еще существуют организации, в которых, например, отсутствует строгая система найма, что подразумевает отсутствие стратегического планирования потребностей в персонале, четко сформулированных критериев найма персонала на те или иные позиции. Сравнительный подход к анализу опыта различных компаний играет большую роль для российской практики бизнеса, так как позволяет российским менеджерам увидеть реальные примеры построения эффективной политики управления человеческими ресурсами, а также попробовать внедрить это на практике в своей организации. Знание иностранных методов ведения бизнеса, понимание, что лежит в основе политики той или иной страны, умение анализировать и адаптировать стратегии ведения бизнеса во многом могут помочь компаниям правильно ориентироваться в сложной международной среде.

Вероятно, России больше подходит европейская модель развития в широком смысле слова. Ее главная особенность заключается в определенном балансе интересов государства, предприятий (и их собственников), профсоюзов и других общественных организаций. Кроме того, европейская модель (как американская и японская) включает высокий уровень заработной платы и производительности труда. Но в отличие от американской в ней выше степень социального обеспечения населения, а от японской – прозрачная конкурентная среда. И, наконец, ей присуща эффективная система управления в масштабе всего общества, а не только на отдельных предприятиях. Последний момент представляет, на наш взгляд, особый интерес.

Формирование такой системы означает, во-первых, что внутри предприятий производится замена функциональных и бюрократических организационных структур на внутрифирменные предпринимательские команды. Во-вторых, крупные компании осуществляют отделение («акционирование») многих функций и направлений, при этом одновременно поощряется создание малых предприятий во всех сферах экономики, в том числе в здравоохранении и социальном обеспечении. В-третьих, происходит автоматизация разных контрольных и учетных функций, связей между предприятиями (в первую очередь в государственных, региональных и муниципальных образованиях).

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. – М.: Юнити-Дана, 2009.

2. Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.

3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010.

4. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций. – М.: А-Приор, 2009.

5. Володько В.Ф. Международный менеджмент. – М.: Амалфея, 2009.

6. Закаблуцкая Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. – СПб.: Речь, 2009.

7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2010.

8. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: Инфра-М, 2010.

9. Лунёв А.П., Минёва О.К. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом // Гуманитарные исследования. 2008. № 4. С. 213-215.

10. Никифорова Н.А, Управление персоналом. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2010.

11. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. – М.: Экзамен, 2009.

12. Потемкин В.К. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2010.

13. Рогожин М.Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. – М.: Альфа-Пресс, 2009.

14. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2010.

15. Чеховских И.А. Управление персоналом. В вопросах и ответах. – М.: Эксмо, 2010.

Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. – М.: Экзамен, 2009. – с. 164.

Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – с. 81.

Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2010. – с. 113.

Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010. – с. 104.

Потемкин В.К. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2010. – с. 63.

Володько В.Ф. Международный менеджмент. – М.: Амалфея, 2009. – с. 116.

Потемкин В.К. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2010. – с. 78.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Опыт мотивации труда в ведущих странах мира и целесообразность его применения на отечественных предприятиях

В статье рассматриваются основные формы мотивации труда в ведущих странах мира, их эффективность и необходимость. Предложены оптимальные виды мотивации для их внедрения в нашей стране.

В современных условиях для обеспечения эффективного функционирования любой организации необходим мотивационный механизм работников. Управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда, заинтересованности работника в конечных результатах, приобретает особую значимость и актуальность.

В экономике вместе с процессами экономического кризиса, сказался существенный перелом в сфере управления персоналом. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда, которые сейчас используют зарубежные компании. В настоящее время во многих странах Западной Европы, США и Японии мотивационные аспекты управления персоналом приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены.

Исследование опыта мотивации персонала в ведущих странах мира

В современных условиях развития общества применения методов мотивации персонала позволяет стимулировать работников предприятия на достижение его стратегических целей, влияет на эффективность деятельности хозяйствующего субъекта. Отметим, что в отношении к индивидууму, по мнению Р. Дафта. Под мотивацией следует понимать совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, а также направляют работника на достижение целей. При этом, применительно к трудовому процессу, Бойчик И.М считает, что мотивация предусматривает реализацию совокупности взаимосвязанных мер. Стимулирующих трудовой коллектив к достижению личных целей каждого его члена и общих целей деятельности предприятия.

Отметим, что эффективность управленческого воздействия на работников предприятия во многом предопределяется действующей системой мотивации персонала, использования механизмов которой позволяет сформировать сознательное отношение к труду. Итак, для эффективного функционирования системы мотивации на предприятии при формировании следует учитывать фундаментальные научные подходы к моделям, методов, функций и других элементов рассматриваемой системы. Так, в качестве основы для создания модели мотивации на предприятии предлагаем рассматривать теорию иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно которой успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, насколько полно учтены актуальные потребности человека, сведены ученым в иерархию: физиологические потребности, потребность в безопасности и защите, в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке, потребность в уважении и признании, а также в самовыражении.

Основные мотивирующие факторы работников

На современном этапе развития страны основным мотивирующим фактором работников является получение гарантированной заработной платы. Поэтому, как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику, то есть процесс мотивации осуществляется только с помощью материальных методов. При этом руководители считают, что данный элемент является основным и должен удовлетворить все потребности работников в мотивации.

В новых экономических условиях приобретает реальное значение практическое использование зарубежного опыта материального стимулирования персонала.

Ключевыми элементами формирования и применения системы материальной мотивации персонала в ведущих странах мира являются:

• использование тарифной системы,
• применение прогрессивных форм оплаты труда,
• распространение оригинальных систем премирования и стимулирования нововведений,
• выше оплата умственного труда,
• существенная индивидуализация заработной платы.

Практически во всех странах Европы распространено тарифную оплату труда рабочих на основе тарифных сеток с поразрядной тарификации заработной платы. В некоторых странах применяются единые тарифные сетки на государственном уровне (Беларусь, Польша, Венгрия), на отраслевом уровне (Франция, Италия, Испания) и уровне предприятий (Российская Федерация, Украина). Особенностью организации тарифной оплаты труда коммерческих и технических служащих и мастеров в Германии является то, что ставки оплаты труда на основе принятой квалификационной классификации (группы по оплате) устанавливаются на каждый год в отраслевых соглашениях с учетом региональных особенностей (в землях).

Мотивирующие факторы работников в зарубежных странах

Заслуживает внимания опыт Швеции, где используется политика «солидарной заработной платы». Ее основу составляют следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Формирование заработной платы осуществляется на коллективно-договорной основе и государство непосредственно не участвует в этом процессе, за исключением отдельных случаев.

Например, в Италии в таких отраслях промышленности, как металлургическая (8-разрядная тарифная сетка), нефтеперерабатывающая (7-разрядная тарифная сетка) и машиностроении (8-разрядная тарифная сетка) существует 4 таких объединенных разрядов. При этом в металлургии и машиностроении к первому разряду входят только рабочие, до 2-го и 5-го разрядов – одновременно и рабочие и служащие, до 6-го и 8-го разрядов – только служащие.

Кроме тарифной системы оплаты труда, усиливается тенденция к индивидуализации заработной платы, исходя из результатов оценки конкретных заслуг работника. Бесспорно доказано, что работники фирмы, которые имеют одинаковую квалификацию, занимают такую ​​же должность или выполняют одинаковую работу. Благодаря своим природным способностям, инициативе, опыта и т.д. могут достигать различных результатов в работе. Это различие имеет отображаться и в уровне заработной платы конкретных работников.

В США материальное поощрение работников выступает основными методами мотивации

Как правило, они реализуются в выплате основной заработной платы, премировании и установлены надбавок. Кроме того, широко применяются различные схемы участия персонала в прибылях фирмы; используются аналитические системы заработной платы, особенность которых – дифференциальная балльная оценка степени сложности труда с учетом квалификации работников, физических усилий, условий труда и др.

В зарубежных фирмах широко применяют такие формы стимулирования персонала, как участие в прибылях или в акционерном капитале предприятия. Назначение которых – создать у работника чувство привязанности к достижению организационных целей предприятия. Также применяют системы материального поощрения, основанные на теории бонусов, которая предусматривает прямую линейную зависимость поощрения от результата труда бонусы обычно составляют от трети до 75-100% заработка работника. Например, в американских компаниях распространена практика распределения материального вознаграждения пополам: на базовую заработную плату и доплаты в виде бонусов, «участия в прибылях», дополнительные выплаты и др.

Определяя базовую заработную плату анализируют рынок труда, причем не среднестатистический в стране в целом, а главных конкурентов. Выплаты через «участие в прибылях» – это не разовые бонусы, а доплата сверх нормы. Это переменная часть в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда определенной категории работников, тесно связана с итоговыми результатами. Еще одним видом мотивации труда в США является, например, субсидируемые предприятием «кафетерии», ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледже детей сотрудников. А так же, предоставления оплачиваемых юридических услуг, программы физического оздоровления, оплачиваемые творческие отпуска после отработанных определенного количества лет в этой организации и т.п..

В Японии в рамках так называемой интегрированной тарифной сетки, применяемой на многих промышленных предприятиях для тарификации всех категорий работников (кроме руководителей высшего звена управления), предполагается такая градация тарифных разрядов:

• с 1-го по пятый разряды тарифицируются рабочие;
• с 3-го по 9-ый разряды тарифицируются инженерно технические работники и служащие;
• с 7-го по 9-ый разряды тарифицируются руководители.

В Японии человеческий капитал признается приоритетным

Поскольку в Японии человеческий капитал признается приоритетным, то на всех предприятиях действует разветвленная система материального и нематериального стимулирования работников. Основу материального стимулирования составляют следующие элементы:

– Заработная плата – ей принадлежит главное место, поскольку фирмы на нее выделяют в среднем до 85% всех средств, затрачиваемых на трудовые ресурсы;

– Премии – они дополняют месячный заработок и выплачиваются дважды в год (так называемые – бонусы) более тарифный заработок установленного рабочее время и сверхурочные доплаты; тарифный заработок состоит из тарифной ставки и надбавок к ней;

– Зависимость заработной платы от срока службы и возраста. Всем новым работникам назначается одинаковая заработная плата, которая ежегодно дополняется надбавками за опыт;

– Оптимальная дифференциация заработной платы. Например, заработная плата управленческого персонала японских компаний превышает плату новых работников только в 7-8 раз, а в американских компаниях – в 10-70 раз;

– Использование разветвленной системы льгот для постоянных работников: надбавок на содержание семьи, оплаты проезда к месту работы, медицинского страхования, социального страхования, выплат на социальные нужды. А так же, предоставление путевок на отдых, оплаты стоянок автомашин, обеспечение питанием работников, выдачи премий и ценных подарков и т.д.;

– Использование натуральных оплат (бесплатное обеспечение товарами) и другие.

Высший уровень заработной платы во многих зарубежных странах, согласно данным опыта этих стран, во многом является следствием применения форм и систем оплаты труда с большим мотивирующим эффектом. Такой прогрессивный подход к организации заработной платы был бы полезным и в нашем государстве.

Актуальность нематериального стимулирования

На современном этапе для страны приобретает особую актуальность и нематериальное стимулирование, поскольку национальные предприятия часто действуют в условиях ограниченных ресурсов. Поэтому главная цель менеджеров не только удержать ценные кадры при текущем уровне заработной платы, но и мотивировать их на более продуктивную работу. Поэтому, заслуживает внимания также зарубежный опыт нематериальной мотивации.

Особенно распространены достижения в сфере мотивации труда в компаниях США, отдельные методы и формы стимулирования которых изучаются и применяются во всем мире. Так в США существует два основных направления в нематериальном стимулировании персонала. Первый из которых заключается в создании доверительных отношений между руководителем и подчиненными, что достигается установлением общих, то есть, перед работниками ставятся четкие задачи и цели деятельности, достижение которых осуществляется в результате качественной, эффективной труда и постоянного повышения профессионального уровня.

При этом, каждому работнику, по возможности, подбирается наиболее интересная, содержательная, посильная работа с учетом его психологических особенностей. Также работники имеют право участвовать в принятии решений по различным актуальным вопросам деятельности предприятия. Это достигается в результате опросов, методов «мозгового штурма» и в целом позволяет им почувствовать свою причастность к компании. Сейчас почти 25% американских фирм с численностью работников более 500 человек имеют в своей структуре совета рабочих или совместные комитеты рабочих и администрации. Они решают в основном производственные проблемы, а также выполняют информационные и консультационные функции. Участие рабочих в управлении фирмой в США реализуется делегированием их представителей в высшие органы управления и прежде совет директоров.

Развитие у работника индивидуализма

Второе направление нематериального стимулирования персонала связан с развитием у работника индивидуализма. Для этого на предприятиях США учитывают мнение каждого работника, наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством. Распределении прибыли, доверяют подготовку проектов, позволяет почувствовать работнику свою значимость в функционировании предприятия. А также создает осознание того, что все работники находятся в одинаковых условиях.

Указанные направления нематериального стимулирования персонала используют такие компании, как, IMB, P & G, которые поощряют и поддерживают энтузиастов, рационализаторов и изобретателей, позволяет создать преимущества при внедрении инноваций. При этом корпорация IMB предлагает широкий выбор программ и курсов, предоставляет талантливым сотрудникам возможность повысить свою квалификацию и позволяет развить их карьеру в рамках предприятия.

Важной особенностью методов нематериального стимулирования персонала в США является широкое распространение таких методов, как командообразование или teambuilding и моральное поощрение. Командообразование предусматривает организацию обще фирменных мероприятий, загородных и экскурсионных поездок за счет компании, дает возможность сплотить коллектив и готовит к работе в команде. Моральное поощрение проявляется в виде устной похвалы, комплиментов, специальных нагрудных знаков. Так, например, в компании Walt Disney Co применяется такая практика: на центральной улице парка Disneyland на окнах кафе располагаются портреты наиболее ценных работников, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет, внутри которого высечены имена сотрудников. В результате активного внедрения в систему управления персоналом методов нематериального стимулирования, эти компании отличаются низкой текучестью кадров.

Нематериальная мотивация персонала в западноевропейских странах

Нематериальная мотивация персонала в западноевропейских странах во многом схожа с американской, но все же имеет свои особенности. Которые заключаются в более широком распространении партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в активном участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений. Так, в Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции законодательно закреплено участие рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. В Германии создаются производственные советы, где совместно с руководством утверждаются такие вопросы, как устав предприятия, организация производства, вопросы рабочего времени, определения графика отпусков, вопросы внедрения технических средств контроля за производительностью труда, вопросы социального обеспечения. Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения работников предприятия к управлению способствует развитию их трудовой активности, что, в конечном счете, приводит к улучшению конечных результатов производства.

Кардинально отличается от американской японская система управления персоналом, основа которой – качественно новая парадигма отношений между руководителем и наемными рабочими. Основанная на гуманизме, уважении к старшим, всеобщего согласия, преданности фирме, что в целом позволяет раскрыть личностный потенциал каждого работника. Эта система состоит из таких неотъемлемых элементов, как пожизненный наем, зарплата по старшинству, профсоюзы.

Отметим, что традиционная японская система уступает место новой модели управления трудом. Более эффективной в современных условиях, однако декларировать о разрушении традиционной для Японии системы управления персоналом преждевременно.

Производственные кружки и движения

К мерам нематериального стимулирования, которые широко используются в Японии, можно отнести активное вовлечение работников в различные производственные кружки и движения, такие как «За повышение производительности труда», «За работу без брака», «Контроль над качеством продукции». Отметим, что главная задача таких мероприятий заключается в регулярных Сбор отдельных членов коллектива на добровольных началах с целью выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции. А также подготовки предложений по их устранению. По результатам деятельности кружков достигается прямой экономический эффект, но гораздо более важно косвенный эффект. Который проявляется в создании положительного морально психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке.

Важным компонентом нематериального стимулирования является налаживание «человеческих отношений». Так, руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, достигается ежедневным общением руководителя со своими подчиненными путем обмена приветствиями и информацией непосредственно на рабочем месте работника.

Таким образом, опыт, накопленный ведущими корпорациями США, Японии, стран Западной Европы должен быть использован при формировании и развитии системы нематериального стимулирования отечественных предприятий.

Эффективности мотивации персонала волнует многих ученых

Последние несколько десятилетий проблема эффективности мотивации персонала волнует многих ученых, причем сложность ее заключается в том, что невозможно разработать единый алгоритм мотивации работников. У каждого работника есть разные потребности, а также индивидуальные особенности характера, которые необходимо учитывать при выборе разновидности мотивации. Одного и того же работника невозможно долгое время мотивировать одним и тем же стимулом, поскольку работник развивается и, соответственно, изменяются его потребности. Чтобы улучшить мотивационную систему в стране, необходимо учитывать опыт ведущих стран мира. Которые уже достигли значительных успехов в мотивировке персонала. Кроме этого, результаты их деятельности видны на практике.

Считаем, что для отечественных предприятий целесообразно внедрение таких методов мотивации, которые бы позволили учесть все категории потребностей работников предприятия, указанных в теории А. Маслоу. При этом, прежде всего, должна быть обеспечена постоянная заработная плата, как основа мотивации на предприятии и как метод, удовлетворяющий физиологические, жизненные потребности человека.

Приверженность работника к организации

Потребность в безопасности формирует приверженность работника к организации, поэтому важно применять такую ​​меру мотивации, как информирование коллектива о долгосрочных перспективах деятельности предприятия. Это даст работнику уверенность в стабильности своего рабочего места. Это особенно актуально для отечественных предприятий в связи с нестабильностью окружающей политической и экономической среды.

Удовлетворение потребности в уважении и признании, формирует у персонала предприятия уверенность в себе, ощущение своей полезности, признание своих способностей. Для этого менеджеры должны организовывать юбилеи, торжества, и поощрять к труду вручением призов и наград.

Для эффективного управления потребностью в принадлежности к определенной социальной группе на предприятии следует применять такие методы и приемы мотивации, как обеспечение обратной связи между работниками и руководством посредством совместного принятия решений. Это позволит привлекать работников к управлению предприятием, и активизировать их трудовую активность.

Страница
2

Таким образом, в Соединённых Штатах основным стимулом является не результат в виде объёма произведённого товара или услуги и даже не его качестве, а в знаниях, опыте и квалификации работника. Только высокий уровень знаний и разносторонность могут гарантировать высокую должность, оплату и устойчивость на рабочем месте. А набор кадров будет зависеть не от функциональной принадлежности, а от очередного управленческого решения. Рабочие группы носят временный характер.

Подобный "проектный" подход объясняет довольно частую смену мест работы среднего американца, которые в обществе не характеризует его с плохой стороны.

Особняком в мировой практике управления ЧР стоит Япония. Фактически благодаря своей уникальной системе работы с персоналом эта страна занимает первое место в мире по эффективности производства. По существу этот подход является почти полной противоположностью американского. Но в его пользу говорит тот факт, что пока американцы испытывают проблемы из-за текучки кадров и перебоев с поставками, японцы имеют у себя в стране множество нерушимых компаний-семей.

Главным постулатом японского подхода к кадрам является ориентация на долгосрочную перспективу. Рабочая сила, а точнее человек во всей полноте, рассматривается как важнейший ресурс компаний. Так как он обладает безграничными возможностями, именно в человека необходимо вкладываться. На практике это проявляется в прославленной японской системе пожизненного найма: вновь нанятый рабочий сначала осваивает все виды деятельности своей компании, проходит курс обучения и знакомства с её философией и лишь потом закрепляется на определённом месте. Уход работников по собственному желанию происходит крайне редко, так как размер вознаграждения в очень большой степени зависит от стажа работы в одной фирме. Организация для японца - часть жизни, вторая семья. Покидая свою компанию, японец не только лишается хороших друзей, создаёт себе денежные проблемы, но фактически становится изгоем общества. Этим объясняется низкая текучесть кадров и, возможно, самый высокий в мире уровень самоубийств в Японии. Более того, почти никогда японские компании не пытаются переманивать хорошие кадры у других компаний.

Японская фирма является не только экономической единицей, но и социальным институтом: здесь человек постоянно получает новые знания (компания тратится на повышение квалификации и переобучение рабочих), самореализуется (компания обеспечивает высокую степень вовлечения сотрудника в значимые виды деятельности, а также выясняет и учитывает его собственные предпочтения), общаются и находят друзей в жизни (работа предполагает коллективное принятие решений и творчество). Руководство компании обеспечивает "всеобъемлющую заботу" о сотрудниках. Это и строительство общежитий, и медицинское обслуживание, и организация досуга - в общем, всё для того, чтобы максимально духовно и эмоционально интегрировать человека в компанию. Это даёт поразительный результат. Все работают с высокой отдачей и энтузиазмом. Это подкрепляется тем, что зарплаты топ-менеджмента не сильно выше зарплат младших работников, а контакты между должностями носят в основном неформальный характер. В то же время на рабочих местах обеспечивается жёсткая дисциплина. Это не корпоративное рабство, как некоторые могут подумать, - люди сами желают трудиться и видят своё благополучие в настоящем и будущем в успехе своей компании. И если европейцы и американцы живут по формуле "работать, чтобы жить", то о японцах можно сказать, что они "живут, чтобы работать". Взаимовыгодное сотрудничество раз и на всю жизнь - что может быть прекраснее в бизнесе?

Все эти методы не есть плод исключительно национальных особенностей - в общем виде они могут быть перенесены на любые организации в любой стране. Так, на Западе широко и очень успешно внедряются японские системы управления персоналом. Поэтому важно помнить, что руководитель предприятия волен установить такие отношения фирмы и работника, которые наиболее всех подходят целям фирмы.

Системы мотивации персонала в европейской модели менеджмента

Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы.

"Шведская модель " управления и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу "шведской модели" положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов.

Вместе с тем, нельзя не отметить и другую сторону эффекта долговременного воздействия «шведской модели» развития на мотивацию труда. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования "шведской модели" и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены том, что "шведский социализм" стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.

Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов.

Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Президент Британского института управления Б.Вольфсон считает, что «сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала. Победителем выходит тот, кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех работников, у кого есть талант и напористость в работе».

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейским странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.