Актуальность исследования. Почти все выполнявшиеся за последние годы прогнозы предсказывают значительный и устойчивый рост потребностей России и мира в угольном топливе и рост объемов угледобычи. На фоне убыстряющегося исчерпания запасов дешевой нефти, а отчасти и природного газа, уголь действительно имеет основания в обозримом времени во все большей мере стать их заменителем в перспективном топливно-энергетическом балансе многих стран, включая Россию.

Угольная отрасль России, согласно многим аналитическим источникам, имеет принципиальную возможность справиться с возлагаемыми на нее задачами. Это станет возможным только в случае глубокой перестройки всего технического и организационно-управленческого потенциала этой отрасли. Практический опыт такой перестройки накоплен за последние 10-15 лет в ходе реструктуризации угольной промышленности России и ряда других угледобывающих стран. Однако, условия функционирования угольной отрасли уже сейчас изменились, а в перспективе будут изменяться радикальнейшим образом. Простое использование опыта уже накопленного в отрасли недостаточно и необходимы новые научные поиски. Причем главным их тезисом, ясным уже сейчас, является необходимость поиска радикально новых, более крупномасштабных и комплексных инновационных решений.

Жизненный цикл производственно-хозяйственного объекта складывается из последовательных фаз начального развития, стабилизации и угасания. Предпринимаемые в период угасания попытки удержать падающий потенциал объекта становятся постепенно все менее результативными. Когда становится ясной дальнейшая их бесперспективность, возникает идея осуществления более радикальных мер по коренному обновлению объекта, либо замене его новым объектом, принадлежащим уже к новому поколению технологических и управленческих средств. В этот момент особенно важно отыскать наиболее эффективную замену, так как решение, принимаемое в данный момент, предопределит работу объекта на протяжении всего начинающегося жизненного цикла нового объекта.

Наиболее революционные преобразования любых систем в этот период могут привести к радикальному изменению их структуры, происходящему в виде мощных сдвигов, именуемых диссертантом инновационными прорывами. Поиск прорывных организационно-управленческих решений является задачей важной, но нелегкой и пока не имеет общепринятой методологии.

В рамках сказанного, исследование организационно-управленческих направлений развития угледобывающих предприятий достаточно актуально.

Степень разработанности проблемы. Отдельные аспекты исследуемой диссертантом проблемы исследованы в имеющихся публикациях с неодинаковой глубиной. Основы теории

современного менеджмента заложены в трудах Ф.У. Тейлора, Ф. и Л. Гилбрет, А. Файоля и др. Существенный прорыв в теории менеджмента за пару последних десятилетий был осуществлен создателями новых школ А. Демингом, М. Хаммером, Т. Оно, Т. Питерсом. Понятия и методология стратегического управления были введены в широкий оборот А. Файолем и Л. Гьюликом и стали предметом быстрого развития в трудах И. Ансоффа, П. Друкера и др. Большую роль в становлении комплексной постановки управленческих проблем сыграли работы основоположников методологии системного анализа К. Боулдинга, Ф.Е. Эмери и др. Большое число ученых работало по широкой проблематике эффективности научно-технического прогресса, интенсификации и инноваций.

Применительно к угольной отрасли вопросами стратегического управления занимались А.С. Астахов , И.В. Гранин , Н.Б. Изыгзон , А.А. Петросов , В. П. Пономарев , С.С. Резниченко . Проблемами эффективной инвестиционной политики посвящен ряд работ А.С. Астахова , Н.Б. Изыгзона , М.А. Ястребииского . Разработкой основных направлений теории и практики реструктуризации угольной отрасли успешно занимались С.Л. Климов , А.Б. Ковальчук , Г.Л. Краснянский , В.Е. Зайденварг , В. М. Зыков , Ю.Н. Малышев , А.Б. Яновский . Вклад в развитие экономической и управленческой науки внесли И.Е. Богопольский, Ю.Г Грибин, Р.В. Орлов, Е.В.Петренко, A.M. Пяткин, В.П. Соколов, Ю.А. Чернегов, Г.Г. Якубсон.

Цель исследования - разработка методологических предпосылок и принципов прорывной стратегии перспективного развития и оперативного управления предприятиями угольной промышленности.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

формулируется определение и обосновывается роль организационно-управленческих инноваций прорывного типа в системе управления развитием предприятия;

предлагаются основные принципы методологии комплексной оценки эффективности прорывных организационно-управленческих решений;

Предлагается развернутая методология поиска и реализации организационно-
управленческих мер при разработке стратегий перспективного развития и путей текущего
перепроектирования производственных процессов;

Предлагается методология генерирования инновационных альтернатив интенсификации
производственных процессов, базирующаяся на исследования технологической цепочки

* предприятия;

Предложена система решения управленческих проблем предприятия, направленная на
поиск и реализацию скрытых внутрипроизводственных резервов (ресурсов) повышения
эффективности работы предприятия.

Идея диссертации. Исходная посылка исследования состоит в том, что перевод угольной отрасли на интенсивный путь развития, требует широкого использования инновационных организационно-управленческих мер прорывного типа.

Методы выполнения работы. При выполнении работы использованы теоретические положения системного анализа, принципы оценки экономической эффективности инвестиций, научного менеджмента и ряд положений психологии труда.

Объект исследования - предприятия угольной отрасли и отдельные объекты ряда других отраслей российской промышленности.

Предмет исследования - концептуальные положения методологии обоснования эффективных организационно-управленческих направлений инновационного развития угольных

предприятий.

Новые научные положения, разработанные лично соискателем:

раскрыта суть и обоснована трактовка инновационных прорывов как высшей ступени инновационной деятельности предприятия. Показаны отрицательные последствия зауженной и волевой трактовки понятия прорыва. Предложена система признаков, обусловливающих отнесение технических и организационно-управленческих мер к числу прорывных. Изыскивать возможности прорывов можно и нужно не только применительно к очень крупным проблемам, но и для относительно небольших задач, втягивая в поиск прорывных решений весь коллектив предприятия.

разработаны концепция и принципы методологии оценки потенциального эффекта инвестиционного прорывного решения. Важной отличительной особенностью большинства прорывных инвестиционных решений является наличие крупных косвенных эффектов структурного типа, приносимых радикальной перестройкой внутренней структуры процессов.

созданы концепция и исходные методологические принципы системного «перепроектирования» предприятий. Идея перепроектирования основана на инновационном прорывном подходе ко всему комплексу задач управления предприятием. Суть этих прорывов сказывается в том, что комплексирование разрозненно рассматривавшихся малых эффектов дает крупный структурный эффект, что и делает комплексное решение проблемы прорывным.

Разработана и предложена процедура поиска, мобилизации и комплексирования скрытых
внутрисистемных резервов снижения затрат на предприятии. Построена оригинальная система
«перепроектирования» бизнес-процессов на предприятии. Описаны основные подходы и

* принципы перепроектирования бизнес-процессов.

Научное значение проведенного исследования, по мнению соискателя, определяется тем, что оно создает методологическую основу системной разработки организационно-управленческих прорывных решений и проектов среднесрочного развития предприятий угольной отрасли России.

Практическое значение работы заключается в создании аппарата экономических обоснований деятельности угольных компаний по поиску и реализации внутрисистемных резервов снижения затрат. Результативность методологии подтверждена описанными в работе примерами проведения работ по комплексному перепроектированию технологии и организации производственных процессов в угольной промышленности («Шахта Распадская, Разрез Сибиргинский») и на десятках предприятиях других отраслей.

Реализация практических выводов и результатов работы. Результаты исследования на различных этапах учтены при формировании операционных стратегий ЗАО «ИНТЭС», ОАО «ЮКОС», ОАО «БЭМЗ», ОАО «СУАЛ».

Апробация работы. Основные результаты выполненной работы представлялись на научном семинаре «Реинжиниринг бизнес-процессов» (АНХ при Правительстве РФ, г. Москва, 1998 г.); научно-практической конференции «Перепроектирование процессов добычи нефти» (ОАО «ЮКОС», г. Москва, 2003 г.); научном семинаре по программе «Руководитель в условиях рынка» (АНХ при Правительстве РФ, г. Москва, 2005 г.).

Публикации. Основные результаты исследований изложены в 4 опубликованных работах.

Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, 3 глав, содержит 15 рисунков, 2 таблицы и списка использованной литературы из 49 наименований.

Пастернак Игорь Вениаминович - к.э.н., управляющий директор, направление «Развитие производственных систем» консультационной компании «АксионБКГ» Чарыков Артем Сергеевич - менеджер, направление «Развитие производственных систем» консультационной компании «АксионБКГ»

Стратегия – это просто. По-настоящему сложна тактика, то есть решения, необходимые для управления бизнесом, которые принимаются на день или на месяц Артур Рок

Можно ли экономить десятки миллионов долларов практически без инвестиций в производство? Как повысить его эффективность через изменение способов выполнения работ? Стоит ли убеждать коллектив в необходимости грядущих перемен? Когда руководитель начинает задаваться подобными вопросами - время приглашать операционного консультанта.

Сегодня деловые круги России уже не надо убеждать как, скажем, пять лет назад, в том, что существенного повышения эффективности можно достичь через изменение способов выполнения работы, т.е. реструктуризацию бизнес-процессов. Иными словами, большинство бизнесменов справедливо связывает долгосрочный успех предприятия с тактическим (операционным) совершенствованием. Об этом говорит и международный опыт: «<...>88% руководителей считают главным фактором успеха своих компаний именно безупречную реализацию идеи и лишь 12% связывают успех своих компаний собственно с самой идеей» .

Но трансформация схемы операций компании требует изменения годами сложившихся привычек, причем в большей степени, чем многие другие проводимые реформы. И именно это вызывает колебания, нерешительность, часто открытое сопротивление персонала назревшим преобразованиям. Вот почему многие топменеджеры, понимая необходимость подобных преобразований, на деле боятся их.

Какие области/бизнес-процессы и в каком порядке требуют изменений, какое влияние изменение одних компонентов системы управления оказывает на другие, отвечает ли существующая на предприятии корпоративная культура намеченным преобразованиям? На эти и другие вопросы нужно обязательно иметь ответы для достижения успеха в бизнесе.

Выработать правильные ответы на эти вопросы не так-то просто. Зарубежная практика, опыт работы на российском рынке подсказывают, что в условиях нехватки собственных ресурсов на предприятии рациональнее всего привлекать консультационные компании, в штате которых трудятся специалисты, обладающие солидным опытом выполнения успешных проектов по операционному менеджменту. Ценным дополнительным качеством таких консультантов является опыт работы в области производства. Личное участие консультанта во внедрении предложенных им преобразований, особенно радикальных, следует ценить вдвойне.

Разумеется, выбор областей изменений и нужных для этого специалистов зависит от конкретной тактической задачи. Однако практически любая работа по операционному совершенствованию требует от консультанта знания целого комплекса современных инструментов совершенствования систем управления: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), бережливое производство (Lean Manufacturing), всеобщее управление качеством (TQM), всеобщее обслуживание оборудования (TPM), 6 Sigma, теория ограничений и др. В частности, консультанту необходимо использовать экономико-математические модели, позволяющие ускорять анализ собираемых данных и проводить оптимизационные расчеты, уметь хорошо пользоваться адаптацией международных управленческих инструментов к российским условиям.

Исключительно важно понимать, что использования какого-то одного инструмента совершенствования недостаточно - только совокупность инструментов, дополняющих и усиливающих друг друга, может дать оптимальный синергетический эффект. Такой подход позволяет решать поставленные задачи быстрее, глубже и содержательнее при сохранении высокого качества других сравнимых характеристик проекта. Для подтверждения правильности этого вывода приведем два примера различной степени сложности (рис.1,2).

Рис. 1. Взаимосвязь основных инструментов на примере реформирования организации рабочих мест.

Рис. 2. Взаимосвязь основных инструментов на примере реформирования управления потоком.

Как видим, даже несложный проект по организации рабочего места нерационально проводить без взаимосвязи с применением других инструментов. Например, применение инстру- ментов Lean в совокупности с реинжинирингом бизнес-процессов дает совершенно иной, более высокий, экономический эффект (рис.3).

Рис.3. Сокращение времени на переналадку.

Усилия по операционному совершенствованию на предприятии - не единовременная акция, а непрерывный путь. Для этого с постоянной периодичностью необходимо давать объективную оценку того, «где компания находится в настоящее время», определять области усовершенствований и вырабатывать план реализации.

Мы не случайно остановились на оценке необходимых профессиональных качеств консультанта по операционной деятельности. Только тем из них, кто обладает перечисленными выше навыками, под силу выявить потенциал повышения операционной эффективности компании и провести для этого следующие сложные работы:

выбор проблемных зон;

внедрение корректных бизнес-измерений;

анализ на возможность усовершенствования (выявление скрытых резервов);

перепроектирование фрагментов регулярных процессов;

оценку потенциала повышения эффективности;

распространение выводов (экстраполяция);

суммарную оценку потенциала преобразований повышения эффективности;

внесение изменений в систему управления компанией;

разработку плана мероприятий по оптимизации системы управления компанией.

В итоге компания должна получить разработанную операционную стратегию, базирующуюся на получении быстрых результатов, максимизации отдачи от проектов, сокращении общего времени внедрения. Есть опасность, что неопытный консультант не выявит все проблемы и, соответственно, не включит их в план улучшений.

Нам хорошо известно, что на российском рынке мало или вовсе нет опытных специалис- тов, владеющих всем комплексом инструментов. Известны компании, освоившие «6 Sigma» или ряд инструментов популярного сегодня Lean Manufacturing. Причем это, как правило, только «щадящие» составляющие Lean, то есть самые «безобидные» с позиций управления изменениями. Вот почему опыт внедрения Lean, имеющийся у трети промышленных предприятий, в большинстве случаев исчерпывается применением 1-2 инструментов, что ограничивает получаемую ими экономию на издержках.

А ведь известно, что методология Lean включает и коренные, решительные меры - «кайка-ку» (трактовка, схожая с реинжинирингом бизнеса), которые применялись за рубежом в основном на предыдущих этапах развития. В России же радикализм имеет сугубо административную начинку. Например, сокращается определенное число сотрудников в подразделениях без изменения способов выполнения работы.

Для успешной реализации проекта по повышению эффективности, максимального использования опыта консультанта и возможностей специалистов компании-клиента очень важно правильно выстроить взаимоотношение «консультант-клиент» на всех этапах проектных работ.

Предлагаемый ниже подход наилучшим образом оправдал себя на практике и состоит в следующем. Формируется общая рабочая группа из консультантов и экспертов клиента. Представители клиента делятся на полностью освобожденных от текущей работы, то есть на 100% занятых в выполнении проектной работы, и частично освобожденных, занятых в проекте до 30% своего рабочего времени. Рабочая группа управляется директором проекта от клиента при участии менеджера проекта от консультанта (рис.4). Для решения бытовых и хозяйственных вопросов вводится администратор проекта.

Рис.4. Структура управления проектом.

Важный вопрос - подбор участников рабочей группы. Какие же критерии используются при ее формировании? Безусловно, наиболее важным из них является неудовлетворенность текущим положением дел. Это самая мощная движущая сила преобразований, инициирующая следующие факторы:

активное участие в предыдущем этапе проекта по данному направлению;

активная поддержка изменений;

ориентация на карьерный рост;

инновационное мышление;

ориентация на результат;

постановка задач и контроль исполнения;

способность убеждать;

навыки командной работы;

участие в подобных проектах.

Рабочая группа отчитывается о промежуточных и конечных результатах управляюще- му комитету (обычно это очные отчеты в виде презентаций). Презентации проводят участники рабочей группы от клиента, а консультанты играют роль помощников в ходе дискуссии.

Самостоятельные доклады результатов дают возможность представителям клиента глубже вникать в проблемы изменений и чувствовать ответственность за успех проекта.

Успех любой работы во многом зависит от правильного ее построения, т.е. логики осуществления. Логически работа (рис.5), направленная на повышение операционной эффективности, строится в три этапа.

Выявление потенциала и направлений повышения эффективности.

Перепроектирование системы управления компанией.

Внедрение изменений.

Рис.5. Логика выполнения проекта повышения эффективности производственных систем.

Как видим из рисунка, уже на первом этапе, кроме работы по перепроектированию бизнес-процессов, необходимо приступить, практически одновременно, к нескольким видам работ. Причем работу на каждом этапе консультант должен уметь делать сам, оказывая одновременно необходимую организационную помощь представителям клиента. Рассмотрим каждый вид работы в отдельности.

1. Некачественные измерения потенциала являются источником мифов. Внедрение корректных бизнес-измерений необходимо для выявления истинных причин отклонений и разработки правильных управленческих решений. Постановка учета и анализа операционной деятельности проводится с целью мониторинга важных показателей, в том числе производи- тельности оборудования, текущих операционных потерь (брак, переделки, короткие простои, потери скорости, поломки и пр.). Производится оценка имеющейся справочно-статистической информации, которая пополняется на основе новых внедренных форм учета операционной деятельности.

2. Необходимо быстро развить компетенции членов рабочей группы (рис.6) от компании-клиента. Обучение вооружит участников рабочей группы предлагаемыми инструментами совершенствования систем управления, а это даст им возможность не только лично активно участвовать в проектной работе, но и подготовит из их числа будущих лидеров изменений. Обучающие программы должны быть прикладными, максимально привязанными к специфике бизнеса.

Рис.6. Развитие компетенции членов рабочей группы клиента.

3. Мы уже говорили, что сотрудники предприятия вынуждены приспосабливаться к изменениям, внедрение которых носит весьма болезненный характер (рис. 7). В этих условиях управление изменениями приобретает особую актуальность. Ключевыми элементами здесь являются подготовительный этап и достижение

4 быстрых результатов (рис. 8) .

Рис.7. Движущие силы процесса изменений.

Рис.8. Важность подготовительного этапа и достижения быстрых результатов.

В методологии управления изменениями пять из восьми этапов являются подготовительными

4. Самым значимым скрытым резервом компании служит оптимальное использование потенциала сотрудников. В этой связи организация процесса постоянных улучшений в самом начале проекта приносит огромные преимущества. В кратчайшие сроки необходимо развернуть мероприятия по развитию инновационной среды, запустить управленческие приемы стимулирования творческого подхода в компании. Поскольку люди никогда не противятся собственным идеям, они автоматически относятся к команде реформаторов. Чтобы они стали таковыми, необходимо провести следующие мероприятия по поддержке и развитию инновационной среды:

Внедрите функцию отслеживания идей, приходящих извне (из контактов, СМИ, других источников).

Разработайте программу обмена опытом с компанией, которая является достойным примером для подражания: один из ваших сотрудников проведет какое-то время у них, а их сотрудник - у вас.

Поощряйте сотрудников к участию в различных профессиональных объединениях для обмена опытом и идеями.

Оплачивайте подписку на журналы и другие СМИ. Создайте библиотеку для сотрудников компании.

Приглашайте передовых людей для выступлений перед вашими сотрудниками.

Проводите семинары и другие обучающие программы.

Сделайте так, чтобы клиентам было легко сообщать вам свои идеи и пожелания.

Станьте источником инновационных идей.

Организуйте экспериментальную работу. Неудачи ценны полученным опытом.

Нанимайте творческих людей и поощряйте их начинания.

Организуйте тренинг развития творческих способностей. Обеспечьте сотрудников материалами о творческом процессе.

Напишите «Инновационный манифест» об отношении к новым идеям.

Поощряйте творческих людей как материально, так и не материально. Поощряйте не только инновации, но и идеи. Публикуйте статьи в газете или информационном бюллетене, учредите награды.

Создайте для творческих работников, которые не хотят или не могут становиться менеджерами, возможность достаточных поощрений.

Предоставьте сотрудникам возможность снова и снова делать интересные и сложные вещи («призовую игру»).

Подведем итоги наших рассуждений.

При поиске конкретных консультантов необходимо обратить внимание на следующие составляющие их компетенции:

практика выполнения успешных проектов по операционному менеджменту;

знание управления изменениями и наличие опыта преобразования компаний;

опыт работы в области производства;

знание комплекса современных инструментов совершенствования. Наличие примеров перепроектирования бизнес-процессов;

наличие обучающих программ и умение проводить обучение с привязкой к бизнесу клиента;

практика развертывания корректных бизнес-измерений;

практика организации процесса постоянных улучшений.

Из всего вышесказанного понятно, что операционное консультирование не прощает дилетантизма. Очень важно уметь выбирать грамотного лоцмана, который поможет привести корабль вашего бизнеса к конкретной цели.

В течение многих лет я провожу различные семинары и тренинги. Для меня они, при кажущемся внешнем различии, объединены одной общей идеей; все они являются составной частью большого проекта по раскрытию потенциала человека заложенного природой. В рамках этой задачи эти различные по форме методы работы связаны принципом дополнения. Что это означает? Это означает, что невозможно открыть все двери одним ключом. В одном случае лучше работает один метод, в другом — другой. Не существует универсального способа разрешить все задачи. Поэтому для решения базовой идеи духовного развития используется разнообразный инструментарий.

Мероприятия, которые сложились за эти годы можно разбить на три группы:

• Тренинги по холотропному дыханию.
• Семинары по обучению энергетическим практикам с целью превратить личные ограничения в личную силу.
• Системные семейные расстановки по Хеллингеру.

В целом работа в этих трёх направлениях дополняет работу по саморазвитию до целого. Это позволяет: привнести в жизнь ясность и многомерные изменения. Это открывает возможность осознанно формировать собственную жизнь. Быть активным участником социальных процессов и, в то же время, следовать своему глубинному предназначению, которое, по мере практики становится все более осознанным, и жизненный путь все более точным.

Эта работа предполагает большую, рассчитанную на собственные силы личную практику . Это положение является принципиальным. Поскольку в сложной жизненной ситуации, как правило, консультанта рядом нет и рассчитывать приходится на себя, поэтому умение выйти из сложности не просто без потерь, а с получением силы и полезного опыта переоценить трудно.

Участие консультанта или тренера сведено к минимуму: а именно — на момент проведения семинара или тренинга. Там человек получает определённые навыки (программа "Искусство жизни"), высвобождает скрытые ресурсы и возможности (холотропный тренинг), вносит порядок в свою систему (группы по расстановкам).

Далее следует очень важный этап — развёртывание полученного опыта и знания непосредственно в жизненных контекстах. Реализовать на практике вскрытый потенциал и превратить его из просто прекрасных возможностей (которые, при отсутствии действий, так и остаются прекрасными возможностями) в реальность бытия — вот достойная задача в масштабах всей жизни.

При всей разности подходов и форм работы все эти семинары, тренинги и терапевтические группы объединяют следующие принципы:

• Мир — это удивительная тайна, обладающая невероятными возможностями. И человек, как часть этого мира, также обладает всеми его свойствами и возможностями;
• Каждое явление нашей жизни уникально и требует уникального, только ему присущего решения;
• Нас окружает поле силы. Важно уметь чувствовать это поле и осознавать влияние мира на нас и нас на мир, вступая в правильное взаимодействие;
• Ни от чего нельзя избавляться. Всё, что мы имеем, имеет смысл, который требует понимания;
• Важно иметь необходимые знания и навыки, чтобы органично вписаться в этот мир.

Чтобы сузить результаты поисковой выдачи, можно уточнить запрос, указав поля, по которым производить поиск. Список полей представлен выше. Например:

Можно искать по нескольким полям одновременно:

Логически операторы

По умолчанию используется оператор AND .
Оператор AND означает, что документ должен соответствовать всем элементам в группе:

исследование разработка

Оператор OR означает, что документ должен соответствовать одному из значений в группе:

исследование OR разработка

Оператор NOT исключает документы, содержащие данный элемент:

исследование NOT разработка

Тип поиска

При написании запроса можно указывать способ, по которому фраза будет искаться. Поддерживается четыре метода: поиск с учетом морфологии, без морфологии, поиск префикса, поиск фразы.
По-умолчанию, поиск производится с учетом морфологии.
Для поиска без морфологии, перед словами в фразе достаточно поставить знак "доллар":

$ исследование $ развития

Для поиска префикса нужно поставить звездочку после запроса:

исследование*

Для поиска фразы нужно заключить запрос в двойные кавычки:

" исследование и разработка"

Поиск по синонимам

Для включения в результаты поиска синонимов слова нужно поставить решётку "# " перед словом или перед выражением в скобках.
В применении к одному слову для него будет найдено до трёх синонимов.
В применении к выражению в скобках к каждому слову будет добавлен синоним, если он был найден.
Не сочетается с поиском без морфологии, поиском по префиксу или поиском по фразе.

# исследование

Группировка

Для того, чтобы сгруппировать поисковые фразы нужно использовать скобки. Это позволяет управлять булевой логикой запроса.
Например, нужно составить запрос: найти документы у которых автор Иванов или Петров, и заглавие содержит слова исследование или разработка:

Приблизительный поиск слова

Для приблизительного поиска нужно поставить тильду "~ " в конце слова из фразы. Например:

бром~

При поиске будут найдены такие слова, как "бром", "ром", "пром" и т.д.
Можно дополнительно указать максимальное количество возможных правок: 0, 1 или 2. Например:

бром~1

По умолчанию допускается 2 правки.

Критерий близости

Для поиска по критерию близости, нужно поставить тильду "~ " в конце фразы. Например, для того, чтобы найти документы со словами исследование и разработка в пределах 2 слов, используйте следующий запрос:

" исследование разработка"~2

Релевантность выражений

Для изменения релевантности отдельных выражений в поиске используйте знак "^ " в конце выражения, после чего укажите уровень релевантности этого выражения по отношению к остальным.
Чем выше уровень, тем более релевантно данное выражение.
Например, в данном выражении слово "исследование" в четыре раза релевантнее слова "разработка":

исследование^4 разработка

По умолчанию, уровень равен 1. Допустимые значения - положительное вещественное число.

Поиск в интервале

Для указания интервала, в котором должно находиться значение какого-то поля, следует указать в скобках граничные значения, разделенные оператором TO .
Будет произведена лексикографическая сортировка.

Такой запрос вернёт результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, но Иванов и Петров не будут включены в результат.
Для того, чтобы включить значение в интервал, используйте квадратные скобки. Для исключения значения используйте фигурные скобки.

Компания IBS объявляет о назначении Игоря Пастернака на должность Директора по консалтингу. Игорь будет руководить консалтинговой практикой IBS в области управления производственными системами и цепочками поставок.

Игорь Пастернак известен на российском рынке консалтинга как основатель и лидер одной из ведущих в России практик операционного консалтинга в компании Аксион БКГ (Группа «ЦентрИнвест»). Под его руководством выполнено около 30 консалтинговых проектов для крупнейших производственных компаний России в таких отраслях, как: нефтедобыча, нефтепереработка, химия, черная и цветная металлургия и машиностроение. Многие из этих проектов реализованы в партнерстве со специалистами, вошедшими в команду Игоря Пастернака в IBS.

Продуктовая линейка практики управления производственными системами и цепочками поставок включает в себя следующие направления консалтинга:
Реформирование производственных систем с применением инструментов «Бережливого производства» (Lean Production), «Шесть сигм» (6 sigma) , теории ограничений, реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) и др.
Повышение эффективности системы технического обслуживания и ремонта оборудования на принципах TPM.
Повышение эффективности системы управления цепочками поставок.
Создание оптимальной модели потребления сервисных услуг.
Реформирование системы управления капитальным строительством.
Разработку и внедрение системы экологического менеджмента и др.

Активное развитие нового направления связано со стремлением IBS расширить спектр решаемых задач в области управления производством, обслуживания оборудования и логистики, а также существенно повысить качество результатов комплексных проектов компании.

Комментируя свой переход в IBS, Игорь Пастернак отмечает, что его, прежде всего, привлекла возможность достижения синергетического эффекта за счет симбиоза бизнес-консалтинга и внедрения ИТ: «Опыт показывает, что разрабатываемые консалтинговые решения сами по себе повышают эффективность реформируемых бизнес-процессов минимум на 30-40%, а закрепленные в информационных системах, они дадут еще более впечатляющий результат», - говорит он.

Обоснованность таких утверждений подтверждает и Директор департамента управленческого консалтинга IBS, Дмитрий Садков. По его словам, пример финансовой и HR-практики IBS показывает, что объединение в рамках одной компании традиционного бизнес-консалтинга с внедренческим консалтингом создает для клиентов компании принципиально иное качество результатов проекта. Однако подобное объединение - это сложный процесс, требующий наличия сильного и опытного лидера. «Теперь мы нашли такого лидера в области управления производственными системами и логистикой, и надеемся, что его приход в компанию выведет нас на новый уровень решаемых управленческих задач», - отмечает Садков.

Игорь Пастернак. Биография

В 1985 г. окончил Уфимский нефтяной институт по специальности «Технология и комплексная механизация разработки нефтяных и газовых месторождении»
В 1998 г. окончил Академию Народного Хозяйства при правительстве РФ, получив диплом менеджера высшей категории и право на ведение профессиональной деятельности в сфере управления предприятиями и организациями
В 2006 г. защитил кандидатскую диссертацию по теме «Организационно-управленческие направления инновационного развития угледобывающих предприятий»
С 1985 по 1992 г. в ОАО «Юганскнефтегаз» прошел путь от мастера по добыче нефти и газа до заместителя начальника центральной инженерно-технологической службы по технологии
С 1992 по 1998 г. в должности Генерального директора руководил ЗАО «Инжиниринг новых технологий эксплуатации скважин»
В 1999 году начал свою деятельность в консалтинге, перейдя в Группу ЦентрИнвест (Аксион БКГ) на должность Управляющего директора по развитию производственных систем (операционный консалтинг), где проработал вплоть прихода в IBS.
С июля 2008г. – IBS, Департамент управленческого консалтинга, Директор по консалтингу.