Каким бы ни был бизнес, его успешность определяют ключевые люди, которые в нем задействованы. Конечно, каждый из работодателей надеется собрать ту самую команду профессионалов, которая будет делать их бизнес эффективным, прибыльным и конкурентоспособным. Возможно, многие считают, что личные характеристики, которые мы указываем в резюме , никого не интересуют, но как раз их и оценивают в первую очередь работодатели.

Чем больше и шире деятельность компании, тем больше требований будут предъявлять к сотрудникам. Обычно подбор кадров в таких компаниях являет собой индивидуальный и тщательно подготовленный процесс. Готовность многих компаний обучать молодых специалистов, конечно, увеличивает шансы тех, кто, возможно, и не обладает необходимыми опытом и знаниями. Но с точки зрения корпоративной культуры и ценностей компании, на вопрос, кого компания хочет видеть в своей команде, ответ будет следующим: при оценке потенциала акцент в первую очередь работодатель будет делать на личные качества будущего сотрудника.

Естественно все вожделеют найти, так называемых, идеальных кандидатов. Таких, которые хотя бы на 95% будут соответствовать требованиям, предъявляемым компанией. Но все мы с вами прекрасно знаем, что идеальных кандидатов не бывает, и поэтому в основном при подборе делаем акцент на перспективу , то есть возможности работника в будущем, во время адаптации и при определенном обучении.

Если говорить о качествах, которые хотят видеть работодатели в своих будущих сотрудниках, определенно они будут отличаться, зависимо от потребности конкретного бизнеса, должности, задач и функций - не получится, как говорится, построить всех под одну линейку. Но все же, есть определенные качества, без которых просто никуда, и в любом случае, компания будет обращать на них внимание.

Попробуем определить самые основные из них.

Пунктуальность, управление временем

Организация и правильное распределение своего времени, на работе или в жизни, — важная черта для любого сотрудника. Пунктуальность — это то, что в первую очередь покажет вас с хорошей или плохой стороны. И будьте уверенны, если вы опоздали на собеседование, и не предупредили, что опаздываете, это однозначно снизит ваши шансы получить работу. Какой бы ни была ситуация, если вы понимаете, что не успеваете, постарайтесь предупредить об этом будущего работодателя, сейчас для этого есть много различных средств, и отговорка в стиле - я потерял номер, не пройдет.

Если вам уже назначена одна встреча, а вам впритык назначают следующую встречу, нужно понимать, что вы можете не успеть, лучше её перенести на другое время или даже на другой день. Планируйте свое время правильно и с запасом, потому что лучше не опаздывать. Ваше умение управлять временем покажет работодателю, насколько оперативно и своевременно вы будете выполнять задачи, будете ли соблюдать сроки, которые вам поставят.

Лояльность к компании

Заинтересованность в будущем работодателе — один из решающих факторов. Каждый работодатель надеется на то, что кандидат, который приходит к нему на собеседование, хочет работать именно у него. Не просто потому что ему нужно зарабатывать деньги и работу работать, а потому что он верит и разделяет цели компании, готов предложить свой опыт и знания, или, если кандидат без опыта, готов обучаться и прикладывать все усилия для своего развития на благо компании и для её успешности. Поверьте, это правда. Поэтому, когда вы идёте на собеседование, узнайте больше информации о компании, её целях, миссии, достижениях на рынке.

Целеустремленность, ориентация на результат

Умение кандидата достигать поставленных целей — это качество, наверное, важнее всего и на первом месте для большинства работодателей при выборе сотрудников. Для того, чтобы доказать компании, что у вас есть реальный опыт достижения целей, можно привести пример, когда вам это удалось и что вы для этого сделали. Но если у вас ещё нет профессионального опыта, примером могут быть успехи в учебе или история из вашей личной жизни. Это не обязательно должны быть глобальные цели. Наконец, это может быть пример того, что вашей целью является устройство на работу именно в эту компанию, куда вы пришли на встречу. И вы готовы на все чтобы получить эту работу. Также стоит упомянуть о целях на будущее, о том, к чему стремитесь, и как планируете достичь желаемого.

Коммуникабельность, умение работать в команде

Как ни крути, а при работе в компании общение играет не последнюю роль. Поэтому уважительное отношение к корпоративной культуре и умение налаживать эффективную коммуникацию с будущими коллегами, клиентами, партнерами, руководителем важно для бизнеса. От того, как вы умеете работать в команде, будет зависеть ваша продуктивность и эффективность рабочего процесса и бизнеса в целом.

Стрессоустойчивость

Сложности, с которыми каждый из нас сталкивается на работе, неизбежно приводит к постоянному стрессу. И то, как мы умеем справляться с ним, определяет нашу эффективность. Для того, чтобы проверить уровень вашей стрессоустойчивости, будущий работодатель может использовать стрессовое интервью, и по вашей реакции определить ваши возможности и готовность работать в условиях под давлением. Далеко не всегда это означает, что реально вам нужно будет каждый день справляться на работе со стрессом, но работодатель должен знать, что в подобных ситуациях вы сможете справиться, и вас это не выбьет из колеи.

Гибкость, готовность к изменениям

Бизнес должен развиваться, если этого не происходит, то он не сможет быть конкурентоспособным. Развитие требует изменений - в процессах, возможно, в отдельных его направлениях, в человеческих ресурсах и во многом другом. Конечно, работодатель надеется, что сотрудники с пониманием и готовностью будут относиться к подобным изменениям. Поэтому при подборе работников будут оценивать умение работать в условиях постоянных изменений. И это не просто умение подстроиться к новому, а и умение быстро принимать решения, адаптироваться к новым условиям, обучаться новым функциям, участвовать в новых проектах, с пониманием относиться к новым бизнес-процессам, работать в команде с разными департаментами, а возможно, даже изменить частично профессиональную область.

Быстрая обучаемость

Приходя на новую работу, так или иначе, нам всё равно необходимо обучение на этапе адаптации, какого бы уровня специалистами мы ни были. Это может быть профессиональное обучение специфике работы на определенной должности не квалифицированных работников, обычно компании предоставляют его бесплатно и длится оно от 2-х недель до одного месяца. Довольно небольшой срок, чтобы усвоить азы той или иной работы, но на этом этапе работодатель и будет оценивать старания и успешность нового сотрудника. Но даже если вы пришли в компанию как готовый специалист, вам необходимо будет обучаться, так как процессы работы построены в каждой компании по-разному. И от того, насколько быстро и качественно вы это сделаете, зависит ваша эффективность и ценность как сотрудника.

На этапе собеседований компании могут использовать как различные тесты, так и вопросы, чтобы проверить ваши способности к обучению.

Стремление к развитию

Если специалист не развивается, его профессиональные возможности падают в цене, и конечно, снижают его результаты в работе. Поэтому стремление развиваться в профессии, повышать уровень квалификации важно, даже если вы считаете, что вы все знаете и умеете. Технологии меняются, и когда бизнес стремиться к достижению новых вершин, профессионалы должны успевать за ним. Поэтому на собеседовании вопрос о том, что вы делаете для того, чтобы развиваться как специалист, обязательно прозвучит.

Честность и порядочность

Работодатель ожидает от будущего сотрудника добросовестного отношения к выполняемым обязанностям. Поэтому указанные качества важны не только для тех, кто работает с финансами или материальными ценностями, а для всех категорий сотрудников. Честность важна не только при выполнении своих непосредственных обязанностей, в отношениях с работодателем, но и во взаимодействии с коллегами. Компания может запрашивать рекомендации с предыдущего места работы, от бывшего руководителя или сотрудников, использовать при оценке тесты или проводить исследование на Полиграфе - детекторе лжи.

Это далеко не весь перечень качеств, важных для работодателя, мы постарались указать наиболее значимые и надеемся, что это поможет вам при поиске работы.

Любая перепечатка в электронных или бумажных СМИ материалов портала возможна только с обозначением первоисточника — .

В Воронеже в рамках VI Воронежского промышленного форума состоялся круглый стол «Управленческие кадры для инновационной экономики», модератором которого выступил директор Центра подготовки управленческих кадров ВГУ, профессор Владимир Эйтингон. Организаторами мероприятия стали: ГБУ «Центр кластерного развития Воронежской области» (Департамент промышленности и транспорта Воронежской области), Центр подготовки управленческих кадров ВГУ, ГБУ ВО «Воронежский региональный ресурсный центр» (Департамент экономического развития Воронежской области). Информационным партнером в стречи выступил портал Rabota.ru . В рамках встречи обсуждали вопросы профессиональной подготовки кадров в условиях быстро изменяющейся бизнес-среды.

Окружающий нас мир каждый день претерпевает изменения. Вместе с ним должен меняться каждый из нас. Аналогичная ситуация происходит и в бизнес-среде. Сегодня управление предприятием или его подразделениями - это управление изменениями. Поэтому квалификация руководителя становится важнейшим фактором обеспечения эффективности функционирования предприятия. Старые методы уже не работают. Нужны изменения и в технологиях по работе с персоналом. По мнению Владимира Эйтингона, ключевая компетенция руководителя - это готовность к изменениям: «Современных управленцев можно разделить на три типа. Первый - это опытные успешные руководители, занимающиеся управлением не один десяток лет, но не всегда готовые к переменам. Второй - управленцы, получившие закалку в 90-х годах прошлого века, более гибкие. И, наконец, третий - молодые специалисты, которым, зачастую не хватает знаний и практических навыков. Но именно с ними и связано будущее нашей страны. Поэтому сейчас так важны системы подготовки и переподготовки кадров, причем не только государственные, но и корпоративные». В качестве примера Владимир Наумович привел успешный опыт подготовки управленческих кадров, реализованный на ОАО «Минудобрения». Более подробно о системе развития профессиональных компетенций на своем предприятии рассказал Юрий Мартынов, директор Высшей школы организаторов производства при ОАО «Минудобрения»: «На ОАО « Минудобрения » более 10 лет действует многоуровневая система развития профессиональных компетенций всех категорий работников , начиная от рабочих различный специальностей и до высшего звена управления. Особое место в этой работе занимает подготовка действующего резерва управленческих кадров. Особенностями многоуровневой подготовки являются : индивидуальный подход к слушателям ; возможность получения дополнительных консультаций по проблемам рабочего места ; высокий удельный вес тренингов , деловых игр и других активных методов освоения программы . Данный подход вытекает из стратегии предприятия , которая исходит из модернизации существующих производств и открытие новых , использования новых современных технологий , в том числе энергосберегающих , подготовки квалифицированных специалистов . Развитие профессиональных компетенций по каждому уровню работнико в определяется исходя из уровня решаемых задач : для топ - менеджеров - овладение высшим уровнем квалификации , вплоть до защиты диссертаций на получение ученой степени (например , кандидата наук ), форма обучения коучинг ; для руководителей цехов , отделов , управлений - развитие навыков формирования инновационного потенциала персонала , форма обучения семинары по 42 часовой подготовке ; ля резерва управленческих кадров - формирование навыков профессионального менеджера , высокого уровня компетентности в работе по 500 часовой программе профессиональной переподготовки ; для рабочих основных профессий , слесарей КИП и А , слесарей -р емонтников , электромонтёров , аппаратчиков - понимание своего места и роли в процессе производства минеральных удобрений , активное вовлечение в процессы СМК (системы менеджмента качества ). При таком подходе мы формируем не только профессиональные компетенции , но и реализуются проблемы мотивации работников , а именно : п онимание стоящих перед предприятием стратегических и текущих целей и возникающих при их достижении проблем ; формирование ощущения своей принадлежности к предприятию и увязывание с ним свои личные интересы ; принятие выдвигаемых предприятием ценностей и корпоративных интересов ; вовлечение в процессы производства и привитие чувства ответственности за экономические результаты , успех и неудачи в деятельности предприятия . Результатом данного подхода является то , что более 40 процентов всех ключевых позиций в руководстве предприятия , например , заместитель директора по транспорту , заместители главного инженера , заместитель начальника производственного отдела и отдела развития , начальники цехов и др . занимают работники , прошедшие данную подготовку . Особое внимание мы уделяем подготовке основного звена производственной деятельности - квалифицированным специалистам , мастерам и рабочим , именно ими осваиваются новые современные технологии , в том числе энергосберегающие , обеспечивается соответствие установленным требованиям международных стандартов качества . По результатам обучения все , в том числе и рабочие , готовят письменную итоговую работу . Основное требование при этом - инновационность и эффективность . Сущность данной работы заключается в том , чтобы непосредственные исполнители всех планов деятельности руководства предприятия могли со своих позиций внести предложения по целому ряду направлений стратегии предприятия . Мы используем и такую форму организации обучения как « Школа профессионального мастерства », « Школа мастера », « Высшая школа организаторов производства ». Основные рекомендации и предложения , как правило , оформляются в виде организационно - технических мероприятий или передаются в созданный на предприятии Центр технического развития . До 70 процентов предложений так или иначе внедряются в производственные процессы , а экономический эффект от этих предложений исчисляется миллионами рублей» .

Семен Харитон, кандидат экономических наук, заместитель генерального директора ООО «Инвестиционная палата» (г.Воронеж) отметил, что человеческий капитал воплощен в самом человеке и является источником или будущих доходов, или будущих удовлетворений, или того и другого вместе : « Человеческий капитал - это запас знаний, навыков, умений и др. Всё это есть у каждого человека и может использоваться им в производственных либо потребительских целях. В узком смысле под инвестициями в человеческий капитал понимаются затраты на образование и производственную подготовку, т.к. именно они представляют собой специализированный вид деятельности по формированию знаний, навыков и умений». Подчеркнул значимость инвестиций в человеческий капитал Павел Ковалев, в.и.о. директора ГБУ «Центр Кластерного Развития Воронежской области»: «Воронежская область является одной из самых инвестиционно привлекательных в Центральном федеральном округе. У региона прекрасное географическое расположение, богатые природные ресурсы, большой инновационный потенциал. Однако когда в нашу область заходят крупные игроки, они зачастую сталкиваются с проблемой кадрового дефицита, что, несомненно, тормозит процесс экономического развития региона. Это одна из важнейших проблем, которая должна быть решена в самое короткое время». Частью обсуждения стал вопрос о повышении квалификации руководителей высшего звена. Валентина Бучина, руководитель ГБУ ВО «Воронежский региональный ресурсный центр» (ДЭР ВО) рассказала о реализации Президентской программы подготовки управленческих кадров на территории Воронежской области: « Основные цели и задачи ГБУ ВО «ВРРЦ»: реализация Государственного плана подготовки управленческих кадров (Центр подготовки управленческих кадров ВГУ), содействие реализации инвестиционных и инновационных проектов, поддержка наиболее значимых направлений реформирования региональной экономики с целью повышения ее конкурентоспособности, укрепление экономических связей между российскими и зарубежными организациями. Наша организация строит свои отношения с государственными органами, другими предприятиями, учреждениями, организациями и гражданами во всех сферах на основе договоров, соглашений, контрактов; ведет постпрограммную работу с выпускниками президентской программы, организуя: семинары, тренинги, мастер-классы; участвует в международных и межрегиональных проектах. Так, на базе Ресурсного центра при поддержке АНО «Японский центр» (г. Москва) действует «Центр делового партнерства с Японией». Если говорить о приоритетном направлении деятельности на 2013-2015 гг., то это вовлечение в процесс привлечения российских предприятий к проведению стажировок выпускников Президентской программы, обмен специалистами. Этой весной, а именно, с третьего по пятое апреля 2013 года, в Воронеже пройдут отборочные семинары на стажировку в Германии по следующим форматам: « Энергоэффективность» (альтернативные источники энергии, энергосбережение), « Аграрный сектор» (растениеводство, животноводство, лесное хозяйство и др.), « Здравоохранение» (кроме стоматологии и фармацевтической промышленности). Подать заявки на участие в проекте можно, обратившись в офис ГБУ ВО «ВРРЦ»».

Проблему низкой производительности труда и неэффективно организационного управления обозначил Михаил Матвеев, кандидат экономических наук, доцент Воронежского государственного университета. Решение сложившейся ситуации он видит в реинжиниринге бизнес-процессов: «Причин необходимости проектирования и анализа бизнес-процессов множество: выполнение ненужных (не добавляющих ценность) работ; отсутствие стандартизации и унификации бизнес-процессов, нечеткая или неэффективная структура бизнес-процессов; неэффективная архитектура информационных потоков (сбор, анализ, хранение данных), недостаточный уровень автоматизации; избыточное число подразделений и департаментов, дублирование функций, неэффективное взаимодействие между подразделениями; размытие зон ответственности, отсутствие ответственного за бизнес-процесс и его результат в целом; концентрация всех полномочий на высшем уровне иерархии, отсутствие практики делегирования полномочий; система оценки труда не мотивирует сотрудников к снижению затрат и повышению качества, мотивационные показатели подконтрольны мотивируемому. В свою очередь, в ариантов реализации реинжиниринга всего лишь два: п ривлечение консалтинговой компании и обучение собственного персонала».

Формулу современного эффективного менеджера представила Ольга Тарасова, директор образовательных программ Института менеджмента, маркетинга и финансов: «Чтобы быть успешным, надо учиться на протяжении всей жизни, иметь желание совершенствоваться в управленческом мастерстве, быть новатором, постоянно искать новые возможности. Проблему нехватки кадров для инновационной экономики мы видим в оторванности современного бизнес-образования от жизни. Изменить сложившуюся ситуацию возможно. Необходимо изменить ориентированность учебных программ, сделав акцент на конкретных проблемах и практических занятиях; осваивать навыки управления на работе, а не в аудитории; уйти от кейсов, сделав обращение к текущей действительности слушателя; применять полученные знания на практике уже в процессе обучения (принцип: сделай-посмотри); допускать к преподаванию только лиц с опытом руководящей работы. Главным результатом такого подхода должны стать реальные изменения в рабочем контексте слушателя. Менеджер новой формации - это рефлексирующий практик с активной критической вовлеченностью!».

Подводя итоги мероприятия, участники круглого стола признали, что без создания и внедрения инновационных технологий в образовательной среде невозможно решить проблему нехватки специалистов в области разработки наукоемкой продукции предприятий.

Надежда Бредихина

Размещено на сайте 13.01.2010

При проведении изменений в банке все кадровые процедуры реализуются в рамках HR-функционала с одной существенной особенностью: каждая из этих процедур выполняется нестандартно. И это крайне важно понимать специалистам по персоналу. Автор подробно рассматривает особенности каждого этапа внедрения проекта изменений.

Успех проекта изменений зависит в том числе от уровня вовлеченности в него инициатора изменений (топ-менеджера или его команды); от методов и технологий, которые выбираются на базе его мировоззрения; от его жизненного опыта, возможности влиять на принятие решений; от его опыта и способностей управлять собой и управлять изменениями в своей жизни на личностном уровне. Последний фактор действительно очень важен: нередко процесс изменений в компании начинается именно с перемен в жизненных планах топ-менеджера, акционера или собственника компании.

Рассмотрим этапы внедрения организационных изменений.

Этап 1. Осознание изменений

Анализ готовности, желания и способности организации к изменениям

Перед тем как понять и принять предложенные перемены, большинство людей хочет получить ответы на многие вопросы, например:

— Что значат эти изменения для меня?

— Что они значат для моего окружения?

— Что они значат для организации?

— Какие есть альтернативы?

— Есть ли что-то лучшее?

— Смогу ли я работать по-другому, если понадобится?

— Как мне обучиться новым навыкам?

— Мне нужно будет чем-то пожертвовать? Чем именно?

— Действительно ли я верю, что перемены необходимы?

— Действительно ли я верю, что они произойдут?

— Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться?

— Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?

Дэйвид Глейчер (Gleicher) в 1986 году предложил такой псевдоматематический инструмент, как уравнение изменений, который помогает оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп.

Уравнение изменений по Д. Глейчеру имеет следующий вид:

A + B + C > D,

где A — уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей;

B — разделяемое работником или группой видение будущего;

C — существование приемлемого и безопасного первого шага;

D — затраты работников или группы.

В основу этого уравнения положено простое предположение о том, что люди редко заинтересованы в изменениях, если ожидаемые выгоды не превышают затрат. Применив уравнение изменения к конкретному проекту изменений, вы можете обнаружить, что баланс между A + B + C, с одной стороны, и D, с другой стороны, настолько неблагоприятный, что изменения невозможны. В этом случае надо найти курс действий, который позволит изменить баланс, то есть либо уменьшить прогнозируемые затраты D, либо увеличить сумму A + B + C.

Готовность персонала к изменениям

Косвенными факторами, способствующими готовности персонала к изменениям, могут служить следующие индикаторы:

— эмоциональная включенность членов организации в ее деятельность и цели;

— независимость в поведении людей, определенная свобода;

— способ обращения с новыми идеями, поддержка нового;

— эмоциональная безопасность в существующих отношениях, доверие, открытость;

— событийность жизни организации, наличие динамики внутренней жизни;

— проявляющиеся спонтанность и непринужденность, использование юмора;

— регулярные дебаты, столкновения точек зрения, идей, разного опыта и знаний;

— наличие в организации личностной эмоциональной напряженности, возможно — конфликтов;

— толерантность к неопределенности в организации, принятие риска неопределенности;

— количество времени, которое люди могут использовать и используют для детальной разработки идей среди прочего рабочего времени.

Внутрифирменные коммуникации. Функции информационных потоков

Необходимо отметить три ключевых момента эффективной коммуникационной политики в меняющейся организации:

— открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;

— доведение до всех максимума информации о происходящем;

— вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.

При этом важно, чтобы в компании реализовывались все пять функций информационных потоков:

1. Создание неудовлетворенности текущей ситуацией («Почему нужны изменения? Что меня не устраивает сейчас?»).

2. Формирование единого представления о целях («Какова цель изменений? Какой будет результат? Когда?»).

3. Формирование единого представления о методах их достижения («Что надо делать? Какие действия запланированы?»).

4. Разъяснение положительных результатов изменений для каждого (минимизация количества «пострадавших» работников).

5. Эмоциональная поддержка сотрудников (уменьшение эмоционального сопротивления переменам).

Разъяснение целей и процесса изменений

Важным аспектом системы коммуникаций при проведении изменений является умение руководителей разъяснить значимость целей. Для этого используется трехступенчатая схема разговора.

1. Поставить цель («С такого-то срока надо делать то-то…»).

2. Подчеркнуть значимость:

— для команды («Это позволит нам…»);

— для сотрудника («…, что позволит тебе…»).

— «Как понял задачу?»;

— «Согласен?»;

— «Как будешь достигать?».

Если даже в этом случае сотрудники не видят смысла конкретного изменения, можно использовать помогающую технику:

— поставить вопрос ребром («А нам в принципе это может быть нужно…?»);

— проговорить риски («А как тогда быть с…?»);

— обратиться к сознательности («А как же наши…?»);

— конкретизировать («А для чего?»);

— найти личный мотив («А что ты с этого получишь?»).

Этап 2. Мотивация на изменения

Реакция на изменения у всех сотрудников различна. Тем не менее можно выделить пять факторов, определяющих реакцию на происходящие перемены:

— природа изменений и методы их проведения;

— последствия изменений на индивидуальном уровне;

— история организации и ее культура;

— психологический тип человека;

— персональная история человека и его опыт.

Каждый из этих факторов учитывается в контексте необходимых изменений. Например, природа изменений — покупка компании, ее слияние с другой, более крупной структурой.

Методы проведения изменений — директивные, идущие «сверху», насаждающие другой тип поведения. Последствия изменений на индивидуальном уровне — непредсказуемы, но есть риск увольнения или понижения в должности. История организации и ее культура всегда были ориентированы на беспрекословное подчинение. Возьмем в качестве примера психологический тип сотрудника компании — независимый, бойцовский. Персональная история и опыт работы в компании всегда показывали сотруднику выигрыш от его «неангажированности» как уникального и ценного специалиста. Анализ всех этих факторов и позволит сделать прогноз относительно последствий: если в новой компании такого типа специалист будет востребован, с ним поговорят в данном ключе, то такой сотрудник не будет «вставлять палки в колеса» и уводить ценных клиентов. А если не сочтут нужным поговорить — сотрудник будет ярым противником нововведений и может даже причинить ущерб.

Процесс восприятия изменений в компании очень неоднороден. Поскольку организационные изменения, которые были классифицированы ранее, требуют времени на реализацию, то и отношение людей меняется по мере разворачивания «переменных» событий. Обычно все начинается с не- или недоинформированного оптимизма после «шокирующего» известия, здесь информация может быть неполной или недостоверной, но она получена. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому даже такое событие, как «новый собственник», вызывает новые позитивные ожидания. По мере информированности пессимизм обычно нарастает, люди уже понимают, чем им могут грозить изменения, некоторые из них отказываются «продолжать дела» и уходят в депрессию. Другие выражают решимость и преданность, реально смотрят на вещи, и их оптимизм начинает расти. Вскоре они входят в стадию «стабильной работы».

Данный процесс показан на рисунке 1.

Рис. 1. Стадии восприятия изменений

Виды и причины сопротивления изменениям

О причинах сопротивления персонала изменениям написано много. Что же необходимо знать HR-менеджеру? Отметим несколько важных, ключевых позиций.

1. Сопротивление переменам неизбежно. Бессмысленно возмущаться и призывать «к корпоративной совести».

2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от того, воспринимаются ли они негативно или позитивно.

3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление является более опасным, так как его нельзя выявить.

4. То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.

В литературе встречаются следующие виды сопротивления изменениям:

— логические, рациональные возражения;

— психологические, эмоциональные установки;

— открытое сопротивление;

— скрытое сопротивление;

— немедленное сопротивление;

— отложенное сопротивление;

— индивидуальное сопротивление;

— организационное сопротивление.

Главная причина сопротивлений персонала — страх: страх потери и страх перед неизвестным и непонятным.

Это может быть боязнь потерять рабочее место, лишиться определенного статуса или привычной дружеской атмосферы на рабочем месте, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям... и все это — ради громких целей, необходимость которых совершенно неочевидна для рядовых сотрудников.

Не получая необходимой информации «сверху», работники обращаются к коллегам — в результате ложные пессимистичные представления о протекающих в компании процессах растут как снежный ком.

Выделяют несколько ключевых причин сопротивления изменениям у исполнителей и руководителей. Для удобства сравнения они изложены в таблице.

Причины сопротивления изменениям

Тактики устранения сопротивлений

Почему мы говорим об устранении сопротивлений, но не делаем акцент на профилактике, которая является основой процесса управления изменениями?

Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям — максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, максимум информации о происходящем, дополнительное обучение сотрудников и вовлечение их в процесс принятия решений.

Дж. Коттер к общетактическим методам преодоления и устранения сопротивления изменений относит следующие 1:

1. Обучение персонала и общение с ним. Устранение дефицита информации.

2. Участие сотрудников в переменах и вовлечение их в процессы принятия решений.

3. Помощь и поддержка в выполнении новых процессов и процедур.

4. Переговоры с людьми и согласие по большинству пунктов.

5. Манипуляция, маневрирование.

6. Явное и неявное принуждение.

Среди основных практических задач, которые должны быть решены для обеспечения успешной реализации изменений, — проведение информационной кампании (обеспечивающей в том числе и эмоциональную поддержку персонала), построение единой команды и дополнительное обучение сотрудников.

Основную пользу в устранении сопротивлений изменениям приносит информационная кампания.

Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной и использовать все возможные способы коммуникации. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах изменений для каждого сотрудника организации.

Специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований и стратегических целей организации их держит не только высшее, но и линейное руководство. Это связано с тем, что работники привыкли к стилю общения и поведения своего непосредственного начальства и трактовка его невербального языка не вызывает у них сомнений.

Человеческое понимание и сопереживание оказывают серьезное положительное влияние на персонал. Полезно организовать специальное «вентилирующее» собрание, на котором сотрудникам предоставляется возможность выплеснуть свои эмоции и недовольство. Помимо снятия стресса за счет «вентиляции» эмоций такая встреча, проводимая внешними специалистами, способствует сплочению группы благодаря эффекту группового переживания. Привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в подобном мероприятии, его можно использовать для «естественного» построения новых команд и неформальных групп.

Довольно распространенным является убеждение, что информированность каждого сотрудника о деятельности компании приводит к утечке ценных сведений и распылению власти. Однако достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают вышеназванные сомнения — информируя своих подчиненных, руководство показывает, что рассматривает их как полноправных членов организации, а также позволяет создать атмосферу внутреннего предпринимательства, делая организацию более гибкой в условиях современного рынка.

Сопротивление сотрудников серьезным организационным изменениям значительно снижает планируемую эффективность преобразований. Полностью избежать сопротивления невозможно, но руководство компании может сделать достаточно много для того, чтобы смягчить эти проявления и добиться поставленных целей.

Этап 3. Развитие коллектива

Создание команд изменения

Команды изменения часто формируются в организациях, когда необходимо провести плановое или незапланированное преобразование важных составляющих. Этот тип команды имеет особое значение. Иногда руководящую команду высшего звена также называют командой изменения, отвечающей за руководство изменениями и их организацию. В некоторых случаях команда изменения — это специальная проектная команда, созданная для осуществления конкретных преобразований.

Мэри МакКолли (Mary McCaulley, 1975) делает следующие любопытные выводы относительно сходства и различия внутри команды изменений:

— чем больше сходства наблюдается между членами команды, тем скорее они достигнут совместного понимания;

— чем серьезнее различия среди членов команды, тем больше времени потребуется для возникновения понимания;

— чем больше члены команды похожи друг на друга, тем быстрее будет принято решение, но более высока вероятность ошибки в результате исключения некоторых возможностей;

— чем больше отличаются друг от друга члены команды, тем более длительным будет процесс принятия решений, но при этом будет учтено больше точек зрения и мнений.

Кроме команды изменения на этапе развития нового коллектива очень важно выделять и активизировать агентов изменений.

Потенциальными агентами изменений являются:

— руководители, отвечающие за развитие своих отделов или организаций;

— специалисты в областях, связанных с организационным развитием (управление персоналом, оценка работы, обучение и развитие управленческого персонала и т.д.).

В идеальном варианте интеграционная команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней — высшего руководящего совета, «менеджеров изменений» и «целевых групп».

На первом уровне принимаются стратегические решения относительно перемен, «менеджеры изменений» координируют выполнение этих решений и обеспечивают обратную связь, «целевые группы» работают над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Такие группы, состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, могут привлекать к работе сотрудников различных уровней, обес-печивая максимальное вовлечение персонала в процесс принятия решений. Такая схема позволяет донести важную информацию до всех сотрудников и постоянно поддерживать с ними обратную связь.

Для успеха организационных изменений при формировании команды, а также при назначении на различные должности в новой организационной структуре наиболее важны два параметра: воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и быстрота, с которой происходит их реализация.

Этап 4. Внедрение изменений

Лидерство в управлении изменениями

Лидерство в управлении изменениями — это способность:

— создавать «видение», перспективы;

— представлять это «видение» таким образом, чтобы это мотивировало и вдохновляло;

— действовать таким образом, чтобы «видение» стало реаль-ностью.

В условиях изменений и любой другой неопределенности управление персоналом требует от руководителя, в компании которого проводятся изменения, особого внимания. Можно выделить несколько рекомендаций, полезных в этой связи:

— Будьте последовательным в своих словах и делах.

— Представьте четкое объяснение необходимости изменений в работе организации.

— Подчеркните опасности и возможности, которые дает переход на новые условия.

— Подтвердите, что у организации появилась особая возможность для роста и достижения процветания.

— Четко сформулируйте цели работы в новых условиях. Предложите систему оценки результатов.

— Обеспечьте все необходимое для того, чтобы способствовать успешному переходу на новые условия работы.

— Поддерживайте равновесие между стабильностью и хаосом. Избегайте форсирования событий.

— Гарантируйте право задавать вопросы, не соглашаться и ошибаться.

— Учитывайте то, что испытывают другие по отношению к нововведениям.

— Сохраняйте терпение, пытаясь убедить остальных в необходимости перемен.

— Приобретайте сторонников старомодным способом — убеждением.

— Объясняйте снова и снова, когда, как и где будут внедряться изменения и каковы функции каждого сотрудника.

— Создайте такую корпоративную культуру, в которой необходимые для улучшения работы компании изменения начинаются сами собой.

Кадровое обеспечение процесса изменений

Главные задачи кадрового обеспечения процесса изменений могут быть определены следующим образом.

1. В рамках стратегии:

— мониторинг ключевого персонала: проведение рабочих встреч и процедур экспресс-оценки;

— проектирование направлений и объемов миграции персонала в соответствии с решениями;

— мониторинг рынка труда.

2. В рамках структуры:

— оценка численности и штатной структуры с учетом принципа максимального сохранения бизнеса;

— сопоставление должностей;

— проектирование новой оргструктуры.

3. В рамках процессов:

— подготовка бюджета миграции;

— сопровождение процесса оптимизации персонала (подготовка персональных предложений, порядок и сроки увольнений, работа с рекрутинговыми и другими агентствами);

— анализ рыночного уровня оплаты труда, гармонизация компенсационных пакетов.

4. В рамках культуры:

— усиление корпоративной культуры, оптимизация техно-логий;

— информирование о политике компании (сайты, обучения, тренинги, социальные программы);

— сопровождение коммуникационных процедур (встреч).

Все эти задачи указываются в планах мероприятий с назначением сроков и ответственных лиц. Главным фактором здесь является поддержка целей компании в период изменений.

Этап 5. Закрепление изменений

Обычно по окончании проекта изменений проводится оценка достигнутого (рис. 2), однако зачастую это субъективная оценка первого лица, констатирующего степень совпадения полученных результатов с тем, «чего он ожидал от изменений».

Рис. 2. Что происходит по окончании проекта внедрения изменений?

Очень полезным является проведение собрания по подведению итогов изменений или проведение глубокого анализа, фиксирующегося в материалах для архива компании. Если анализ показывает негативные или «отклоняющиеся» результаты, корректируют программу дальнейших действий компании либо просто отказываются от идеи какого-либо дальнейшего внедрения.

Важным элементом закрепления изменений является фиксация изменений корпоративной культуры компании. Предпосылками успешного изменения культуры являются:

— передача видения — ясное понимание направления или видение того, чего обновленная компания хочет достичь; сообщение данной информации всем сотрудникам;

— личный пример (поведение высших менеджеров) — очевидная приверженность переменам и участие в них со стороны высшего руководства;

— непрерывная социализация через способность управлять ожиданиями людей. Не все можно изменить за один день, поэтому руководители и сотрудники должны быть готовы к задержкам и временным отступлениям;

— изменение артефактов;

— внутренний PR — эффективная разъяснительная работа, акцентирующая менеджеров среднего звена и рядовых работников на их роль в процессе перемен и обеспечивающая их заинтересованность и участие в переменах;

— поощрение желаемого поведения через систему стимулирования мотивации.

Классическим примером успешной реализации изменений благодаря эффективному управлению является компания Motorola — гигант глобальных коммуникаций. Группа пространственных и системных технологий в компании Motorola постепенно реализовала проект изменений методов работы, а именно ввела работу в командах с самоуправлением. Толчком к организации этого проекта послужили беседы со служащими, а также острая необходимость улучшить качество выпускаемой продукции и сократить время производственного цикла. В результате широкого обсуждения и тщательной реализации этих изменений Motorola смогла достичь показателя дефектной продукции всего 22 единицы на миллион изделий в отличие от 750 единиц на миллион до введения изменений — значительное по любым стандартам улучшение!

В конце концов, изменения совершают сами люди. Именно люди управляют событиями, и именно работники вашей компании будут осуществлять в ней изменения. Однако, скорее всего, это произойдет в том случае, если руководство будет обсуждать планируемые изменения со служащими. Организации, успешно реализующие изменения, считаются с людьми, которых эти изменения затрагивают, что принципиально важно для долгосрочного успеха проекта.

Сегодняшняя экономическая ситуация в мире меняется. Пытаясь обеспечить будущее своему бизнесу, бизнесмены сталкиваются с новыми проблемами. Необходимы новые правила. Руководители уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой. Их задача уже не в том, чтобы под их руководством осуществлялась максимальная реализация товара, а в том, чтобы задействовать персонал в максимальной реализации инноваций. Для этого каждому участнику процесса необходимо измениться изнутри. Руководители учатся брать на себя ответственность за прокладывание нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность, и за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим.

1 - Cotter John P., Schlesinger Leonard A. Choosing Strategies for Change // Harvard Business Review. 1979. Vol. 57. No 2.

Т.Н. Лобанова, сертифицированный консультант по управлению (СМС), к.п.н.

Раздел: ,

Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

Часто HR-менеджеры и руководители, столкнувшись с необходимостью оценить персонал, не знают, с чего начать, как организовать оценку, какие методы использовать и, вообще, что оценивать. Книга предлагает максимально полное и четкое представление о том, как организовать систему оценки персонала в компании, какие инструменты, процедуры и методы стоит применять в первую очередь.

В издании представлено детальное описание организации оценки персонала. Вы познакомитесь с тем, как обеспечить ее эффективность при подборе, увидите изнутри такой сложный метод, как ассессмент-центр, поймете, как разработать модель компетенций и построить систему оценки и развития персонала в компании, а также изучите другие методы оценки, их преимущества и ограничения.

Книга содержит интерактивные практические упражнения и кейсы, позволяющие закрепить и освоить навыки оценки. В качестве бонуса предлагается раздел, посвященный вопросам эффективной коммуникации и правильного личного настроя HR-менеджера. Даны образцы упражнений, отчетов по результатам оценки, тестов и даже HR-кроссворд.

Книга подойдет HR-специалистам, а также руководителям HR-подразделений и компаний – выстраивайте или перестраивайте существующие в компании процедуры, внедряйте простые и эффективные технологии, облегчающие каждодневный труд. Издание будет полезно менеджерам, руководителям и собственникам бизнеса – осваивайте алгоритмы работы, получив детальное представление о процедуре оценки.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .

Единственным способом общения с непредсказуемым будущим является создание очень гибкой организации. Как только в вашу категорию приходят изменения, вам необходимо быть готовыми к изменениям и меняться так быстро, как только возможно для того, чтобы в будущем выжить.

Джек Траут

Тренинг будет полезен: руководителям, планирующим внедрение изменений в своём подразделении.

Результаты тренинга для компании: повышение готовности менеджеров к изменениям и способности работать продуктивно в таких условиях.

Результат для участников: осознанное понимание происходящего в период изменений и умение управлять изменениями для получения запланированных результатов.

Цели тренинга

• Выработать системный подход в управлении изменениями
• Отработать основные управленческие навыки, связанные с управлением изменениями
• Повысить личную гибкость участников и их готовность к переменам
• Передать алгоритм эффективного управления изменениями

Программа тренинга

1. Оценка перспектив изменения

• Определение потребности в изменении.
• Критерии необходимости проведения изменений.
• Оценка вероятности реализации изменения.
• Формула изменения.

2. Цель изменения

• Формулировка цели изменения.
• Ресурсы для достижения цели.

3. Готовность людей к изменениям

• Организационная культура и её влияние на гибкость компании и персонала.
• Ключевые компетенции менеджера для продуктивной работы в условиях изменений.
• Собственная готовность к переменам: замеряем гибкость.
• Причины неготовности людей к изменениям: зона комфорта и зона риска. Ментальные барьеры, психологические факторы.

4. Процесс внедрения изменения: подготовка к изменению, внедрение и закрепление изменения

• Основные этапы внедрения изменений.
• Получение поддержки Ваших идей на начальном этапе: основные способы «продажи» идеи изменений: вовлечение, эффективная аргументация, story-telling.
• Анализ поля сил Курта Левина. Замер уровня сдерживающих сил. Технология сдерживания противодействия и негативных реакций персонала.
• Требуемые навыки управления и лидерства для внедрения изменений.
• Мониторинг внедрения изменений.

5. Философия менеджмента изменений

• Три подхода при внедрении изменений: силовой, стимулирующий, вовлекающий. Что выбрать?
• Приверженность и вовлеченность персонала – насколько нужны для пользы дела? Управление интересом.

6. Стратегии внедрения непопулярных изменений

• 4 стратегии непопулярных изменений: их преимущества и недостатки.
• Факторы, влияющие на выбор стратегии.
• Когда стоит применять?

7. Мастерская – «Моё изменение от А до Я».

Формы работы: Интенсивное обучение, основанное на опыте, предусматривающее индивидуальный подход к каждому участнику. Включает мини-лекции, решение практических задач, решение кейсов ролевые и ситуационные игры, дискуссии, просмотр и анализ видео-роликов. Каждый участник получает набор методических материалов.